Bài giảng Quản trị kinh doanh cho kỹ sư - Chương 7: Quản lý chất lượng

CHƢƠNG 7: QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG

Thời lƣợng: 4 tiết

MỤC TIÊU:

Sau khi học chương này, sinh viên cần nắm được các kiến thức:

. Quá trình phát triển của quản lý chất lượng

. Khái niệm chất lượng

. Các quan điểm chất lượng

. Thế nào là quản lý chất lượng toàn diện

. Ứng dụng Triển khai các chức năng chất lượng

. Nội dung cơ bản của Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000

. Nội dung cơ bản về các hệ thống chất lượng khác như ISO14000 và

. Các giải thưởng chất lượng Việt Nam

NỘI DUNG:

I. TỔNG QUAN

1.1 Chất lượng là gì

1.2 Quan điểm chất lượng của Juran

1.3 Quan điểm chất lượng của Deming

II. QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN

2.1 Khái niệm quản lý lượng toàn diện

2.2 Mục tiêu

2.3 Các nguyên lý

Tập trung vào khách hàng

Tập trung vào quá trình

Toàn bộ tham gia

III. TRIỂN KHAI CHỨC NĂNG CHẤT LƢỢNG

3.1 Ngôi nhà của chất lượng

3.2 Xây dựng ngôi nhà của chất lượng

IV. HỆ THỐNG TIÊU CHUẨN CHẤT LƢỢNG ISO 9000

4.1 Bộ các tiêu chuẩn ISO 9000

4.2 Bộ các tiêu chuẩn ISO 14000

V. CÁC GIẢI THƢỞNG CHẤT LƢỢNG

BÀI TẬP, CÁC TÌNH HUỐNG VÀ THẢO LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Joseph M. Juran, Juran‟s Quality Handbook, 5^thedition, Mc Graw-Hill

Total Quality Management

I. TỔNG QUAN

1.1. Chất lƣợng là gì?

(i)

Chất lượng dựa trên sản phẩm: Lý thuyết này dựa trên sự nhận dạng những thuộc

tính hay đặc điểm để chỉ ra chất lượng cao. Mặc dù cung cấp một cách đánh giá

khách quan, điểm yếu của lý thuyết này nằm ở chỗ chỉ dựa vào sự tồn tại hay

không tồn tại của một số thuộc tính nào đó để chỉ định chất lượng cao hay thấp.

(ii)

Chất lượng trong sản xuất: đạt được khi mà sản phẩm và dịch vụ tuân theo những

yêu cầu hoặc những đặc tính kỹ thuật được đề ra từ trước. Thất bại trong tuân thủ

những yêu cầu này được gọi là sự thiếu chất lượng. Như vậy lý thuyết này đã giả

thiết rằng các đặc tính kỹ thuật thể hiện được yêu cầu của khách hàng, và do vậy

nếu đáp ứng được chúng thì sẽ làm khách hàng thoả mãn.

(iii)

(iv)

Chất lượng dựa theo người sử dụng: lý thuyết này cho rằng chất lượng phụ thuộc

vào cái nhìn của người sử dụng. Vì vậy, tiêu chuẩn duy nhất để đánh giá chất

lượng là khả năng thoả mãn những đòi hỏi, yêu cầu mong đợi của người sử dụng.

Chất lượng dựa theo giá trị: chất lượng là cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ

với những đặc tính nhất định ở một giá thành có thể chấp nhận được.

Từ thập niên 80 trở đi, nền kinh tế định hướng theo khách hàng đã làm cho khái niệm về chất

lượng đi gần với lý thuyết Chất lượng dựa theo giá trị và Chất lượng dựa theo người sử dụng.

Tuy nhiên, một công ty hoặc một cơ sở sản xuất sẽ có nhiều loại khách hàng khác nhau, do

đó để thoả mãn những yêu cầu khác nhau này, chất lượng được xem như một chiến lược kinh

doanh cơ bản. Chiến lược này đảm bảo cung cấp những hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn hoàn

toàn những mong đợi thấy rõ và tiềm ẩn của khách hàng bên trong lẫn bên ngoài. Chiến lược

này sử dụng tài năng của tất cả các nhân viên nhằm đạt được những lợi ích cho tổ chức nói

riêng và của xã hội nói chung, và đem lại lợi tức cho các cổ đông.

Zero defect

TQM

ISO 9000

Baldrige

Criteria

DOE

Deming

SPC

Juran

QFD

Hình 8.1: Ghép hình cải tiến chất lƣợng

Quản lý Chất lượng

1

1.2. Quan điểm chất lƣợng của Juran

Theo Juran, hai luận điểm cơ bản về chất lượng là:

1. “Chất lượng” có nghĩa là những Thuộc tính/đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách

hàng và thông qua đó thỏa mãn khách hàng.

2. “Chất lượng” có nghĩa là Không khuyết tật – không bị lỗi mà có thể phải sửa chữa lại hoặc

những hậu quả xấu khi sử dụng, khách hàng không thỏa mãn, khách hàng khiếu nại.

Bảng 8.1: Ý nghĩa của chất lƣợng

Đặc tính sản phẩm đáp ứng nhu cầu

khách hàng

Không bị khuyết tật

Chất lượng cao hơn cho phép công ty:

Gia tăng thỏa mãn khách hàng

Sản phẩm bán dễ dàng

Chất lượng cao hơn cho phép công ty:

Giảm tỉ lệ sai hỏng

Giảm làm lại hoặc phế phẩm

Giảm lỗi và bảo hành khi sử dụng

Giảm khách hàng không thỏa mãn

Giảm kiểm tra thử nghiệm

Tăng khả năng cạnh tranh

Tạo ra doanh thu cao hơn

Đảm bảo giá cạnh tranh

Rút ngắn thời gian giới thiệu sản phẩm mới

Cải thiện năng suất

Tác động chủ yếu lên doanh số bán

Chất lượng cao hơn, chi phí cao hơn

Tác động chủ yếu lên chi phí

Chất lượng cao hơn, chi phí thấp hơn

MƢờI BƢớC CủA JURAN

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Nhận thức được sự cần thiết và cơ hội cải tiến.

Thiết lập mục tiêu cải tiến.

Tổ chức thực hiện đạt mục tiêu (có kế hoạch và cơ cấu tổ chức).

Đào tạo

Tiến hành các dự án để giải quyết các vấn đề

Báo cáo tiến độ

Công nhận

Thông báo và trao đổi kết quả

Ghi điểm

Duy trì động lực bằng cách hằng năm cải tiến các thành phần của hệ thống và quá

trình của tổ chức thường xuyên.

Nguồn: J.M. Juran, Juran on Planning for Quality

The Free Press, New York 1988.

"Chất lượng sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi phải có những khái niệm

về quản lý, công nghệ và thống kê xuyên suốt trong tất cả các chức

năng trong tổ chức.

J.M. Juran

Quản lý Chất lượng

2

1.3. Quan điểm chất lƣợng của Deming

Ý tưởng của Deming về chất lượng đòi hỏi nhà quản lý phải tự thay đổi họ nhằm:

(i)

Cải tiến và đổi mới hệ thống cấu trúc tổ chức trong dài hạn để cho phép mọi người

tham gia vào công việc và hãnh diện với những thành quả

(ii)

Tối ưu hệ thống cấu trúc tổ chức trong dài hạn nhờ đó mọi người đều đạt thắng

lợi; và không nên tối ưu lợi ích của nhóm này mà ảnh hưởng đến lợi ích của nhóm

khác. Những người liên quan đến tổ chức bao gồm nhân viên, khách hàng, nhà

cung cấp và thầu phụ, nhà đầu tư, cộng đồng và đối thủ cạnh tranh

(iii)

Cải tiến và đổi mới điều kiện sống của xã hội. Xã hội bao gồm các hệ thống tổ

chức khu vực, vùng, quốc gia, và quốc tế – chẳng hạn, toàn bộ hệ thống đào tạo

(các trường đại học, dưới đại học công và tư), môi trường, chăm sóc sức khỏe, và

kinh tế xã hội trên khắp các quốc gia.

Tiến sĩ Deming đã phát triển những ý tưởng chất lượng thành lý thuyết quản lý chất lượng mà

nó giúp những cá nhân học thông qua việc thâu tóm kiến thức về tiến trình có được từ kinh

nghiệm được điều phối bởi lý thuyết. Ông gọi lý thuyết này là “một hệ thống các kiến thức

uyên bác”. Hệ thống này tạo ra một tập hợp 14 luận điểm lãnh đạo trong quản lý chất lượng.

Các luận điểm này cần được nghiên cứu đồng bộ với nhau.

14 ĐIểM CủA DEMING

(1)

(2)

Tạo những mục tiêu hướng đến cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Thường

xuyên mục kích cải tiến thiết kế sản phẩm. Đổi mới, chi đầu tư cho nghiên cứu và đào

tạo, bảo dưỡng thiết bị sẽ được đền bù trong dài hạn.

Chấp nhận triết lý mới là loại bỏ sản phẩm có khuyết tật, tay nghề kém, dịch vụ tồi.

Những khuyết phẩm làm suy yếu hình ảnh của công ty, tổng chi phí để sản xuất hay

loại bỏ những khuyết phẩm có thể vượt chi phí sản xuất một sản phẩm tốt, và khuyết

phẩm không tạo ra doanh thu.

(3)

(4)

Không nên quá phụ thuộc vào việc kiểm tra bởi vì thường quá trễ, quá tốn kém và

không hiệu quả. Nên nhận biết rằng chất lượng không đến từ việc kiểm tra, mà đến từ

việc cải tiến quá trình.

Đừng đánh giá doanh nghiệp chỉ bằng bảng giá mà nên xem xét bằng chất lượng. Giá

chỉ là tiêu chuẩn có ý nghĩa khi nó được thiết lập trên cơ sở chất lượng. Chiến lược

đánh giá thưởng trên cơ sở đấu thầu giá thấp nhất có khuynh hướng đẩy những doanh

nhân và dịch vụ tốt ra khỏi thương trường. Nên ưu tiên cho những nhà cung cấp đáng

tin cậy biết sử dụng những phương pháp thống kê để kiểm soát chất lượng qua đó

đánh giá chất lượng sản xuất của họ.

(5)

Cải tiến liên tục hệ thống sản xuất và dịch vụ. Thu hút công nhân tham gia vào quá

trình này, cũng nên có những chuyên gia về thống kê để tách những nguyên nhân gây

ra chất lượng kém ra khỏi những nguyên nhân chung.

(6)

(7)

(8)

Thực hiện các phương pháp đào tạo hiện đại. Hướng dẫn cho nhân viên cần rõ ràng và

chính xác. Công nhân phải được đào tạo kỹ lưỡng.

Thực hiện phương pháp giám sát hiện đại. Giám sát không có nghĩa là "theo dõi" một

cách thụ động, mà là tham gia tích cực nhằm giúp nhân viên tạo ra sản phẩm tốt hơn.

Xóa tan nỗi lo sợ. Thất thoát kinh kế thường gắn liền với nỗi lo sợ khiến không dám

Quản lý Chất lượng

3

14 ĐIểM CủA DEMING

hỏi và nhận trách nhiệm. Nhân viên an ninh sẽ báo cáo tình trạng thiết bị, yêu cầu có

những hướng dẫn rõ ràng và sẽ chỉ ra những tình huống gây ra kết quả xấu.

(9)

Phá bỏ những rào cản giữa các bộ phận chức năng. Cần có nhóm làm việc giữa các

phòng ban khác nhau.

(10) Loại bỏ các mục tiêu định lượng cho lao động. Loại bỏ những chỉ tiêu và khẩu ngữ.

Thiết lập mục tiêu cho mọi người mà không chỉ cho họ cách đạt được những mục tiêu

đó thường cho ra kết quả ngược lại. Tốt hơn là giải thích những gì cấp quản lý đang

làm để cải tiến hệ thống.

(11) Loại bỏ các tiêu chuẩn công việc và các chỉ tiêu. Tiêu chuẩn công việc thường không

có gắn liền với chất lượng được tạo ra. Tiêu chuẩn, công tác và chỉ tiêu là những biểu

hiện tiêu cực không có khả năng hiểu và giám sát được. Chất lượng phải tự xây dựng.

(12) Loại bỏ những rào cản ngăn cản công nhân làm công việc của mình. Người quản lý

cần lắng nghe công nhân hàng giờ và cố gắng hiểu những phàn nàn, bình luận và đề

nghị của họ. Người quản lý cần đối xử nhân viên như là một thành viên quan trọng

trong quá trình sản xuất mà không là những đối thủ trong bàn thương lượng.

(13) Thực hiện những chương trình huấn luyện và đào tạo hấp dẫn. Đào tạo nên đơn giản

nhưng hữu hiệu. Cần trang bị cho tất cả công nhân các kỹ thuật thống kê. Các biểu đồ

thống kê chất lượng nên được làm thường xuyên và trưng ra cho mọi người cùng thấy.

Những công nhân có quan tâm đến tình trạng chất lượng hiện thời sẽ có khuynh hướng

tìm hiểu những nguyên nhân gây chất lượng kém và tìm cách cải tiến quá trình. Quá

trình tìm hiểu đó sẽ giúp sản phẩm tốt hơn

(14) Tạo ra cơ cấu từ lãnh đạo cấp cao rằng họ phải ủng hộ mạnh mẽ 13 điểm này.

Nguồn: Deming. W.E ., Out of the Crisis, MIT Center for Advanced

Engineering Study, Cambridge, MA, (1982)

"Hiểu biết thấu đáo về kiểm soát quá trình bằng thống kê là điểm

chủ yếu của quản lý, kỹ thuật, sản xuất, mua nguyên liệu, và dịch

vụ."

W. Edwards Deming

Quản lý Chất lượng

4

II. QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN (Total Quality Management – TQM)

2.1. Khái niệm quản lý chất lƣợng toàn diện

Trong vòng 45 năm trở lại đây, nhờ những bậc thầy về quản lý chất lượng như là Deming,

Feigenbaum, Juran … người ta đã hiểu được rằng chất lượng :

 Không được quyết định bởi công nhân ở phân xưởng.

 Không được quyết định bởi nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng.

 Không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm.

 Mà được quyết định bởi những nhà quản lý cao cấp, những người thiết lập nên hệ thống

làm việc của công ty, và

 Là trách nhiệm của mọi người trong công ty.

Thuật ngữ TQM đề cập tới nỗ lực của công ty để đạt được chất lượng cao. Triết lý này đòi

hỏi sự tham gia của mọi người trong công ty, từ ban điều hành cao cấp trở xuống. Triết lý này

cũng gắn với sự tham gia của nhà cung cấp và cả khách hàng trong đó khách hàng là điểm

trung tâm và sự thoả mãn khách hàng là động lực thúc đẩy.

Lý thuyết TQM được mô tả như sau:

 Phát hiện ra những điều mà khách hàng mong muốn.

 Thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng những điều kiện khách hàng mong muốn. Thiết kế

sao cho nó dễ sử dụng và dễ chế tạo

 Thiết kế quy trình sản xuất sao cho các công việc được làm đúng ngay từ lần đầu. Xác

định nơi mà những sai lầm thường xảy ra và cố gắng ngăn ngừa chúng. Khi sai lầm xảy

ra, phải tìm biện pháp khắc phục sao cho những sai lầm này không còn lặp lại.

 Theo dõi kết quả đạt được và sử dụng chúng để hướng dẫn việc cải tiến hệ thống làm

việc. Không bao giờ ngưng việc cải tiến.

 Mở rộng khái niệm này tới nhà cung cấp và nhà phân phối.

MỤC TIÊU

CẢI TIẾN LIÊN TỤC

Tập trung vào

Toàn bộ

NGUYÊN LÝ

Khách hàng

quá trình

tham gia

Lãnh đạo

Giáo dục và huấn luyện

Giao tiếp

Cơ cấu hỗ trợ

Khen thƣởng và công nhận

nl

NHÂN TỐ

Hình 8.2: Hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện

Đo lƣờng /đánh giá

Quản lý Chất lượng

5

2.2. Mục tiêu: cải tiến không ngừng

Quá trình tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ tốt hơn là không bao giờ có điểm dừng.

Những đối thủ cạnh tranh sẽ luôn luôn cố gắng để cung cấp những sản phẩm tốt hơn,

người sử dụng lại mong muốn những sản phẩm tốt hơn nữa. Do vậy, ngừng nỗ lực cải

thiện chất lượng sẽ rất có thể dẫn đến việc mất khả năng cạnh tranh.

A

S

A

P

C

D

A

C

S

C D

A

C

P

D

A

C

S

D

Thời gian

C

P

A

D

Hình 8.3: Vòng tròn DEMING

P: Lập kế hoạch

- Xác định vấn đề cần xử lý.

- Nghiên cứu hệ thống hiện hành.

- Nhận dạng những nguyên nhân có thể.

D: Thực hiện

Điều này sẽ đảm bảo khách hàng luôn

luôn được thoả mãn dù công việc được

thực hiện bởi bất kỳ ai, bất kỳ lúc nào

trên công ty.

- Lập kế hoạch và thực hiện giải pháp để

xử lý vấn đề

C: Đánh giá

- Kiểm tra hậu quả

A: Hành động

- Chuẩn hóa giải pháp .

- Nhìn lại quá trình và phát triển kế hoạch

tương lai.

S: Qui định việc sử dụng những tiêu

chuẩn

D: Thực hiện công việc đã chuẩn hoá

C: Xem xét lại kết quả công việc

A: Hoàn thiện tiêu chuẩn

- Chuẩn hoá và thực hiện trên toàn công ty

Quản lý Chất lượng

6

2.3. Nguyên lý trong quản lý chất lƣợng toàn diện

A. Tập trung vào khách hàng:

Khách hàng là mục đích hoạt động của chúng ta. Chúng ta không phải là kẻ thi ân khi

phục vụ anh ta. Chính anh ấy là kẻ đã thi ân vì đã cho chúng ta cơ hội phục vụ.

Xác định ai là khách hàng ?

Mỗi người đều có một khách hàng để phục vụ.

Khách hàng bên ngoài:

Những cá nhân hoặc tổ chức sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.

Khách hàng bên trong:

Là người làm việc ở khâu sau sử dụng đầu ra của khâu trước trong quá trình sản xuất.

Ví dụ: Một người thợ bảo trì sửa chữa một cái máy . Người công nhân vận hành cái

máy này là khách hàng bên trong của người thợ bảo trì.

Chuỗi mắt xích “nhà cung cấp-khách hàng” giúp xác định tất cả những ai là khách

hàng bên trong và bên ngoài.

Ví dụ:

Bộ phân huấn luyện

Bên trong công ty

KHÁCH HÀNG

A: Người thiết kế nội dung huấn luyện.

B: Giảng viên đứng lớp

C: Nhân viên phục vụ khách hàng

Tìm hiểu Khách hàng mong muốn điều gì?

Một khi đã xác định được ai là khách hàng trong thị trường mục tiêu cho một sản phẩm hoặc

dịch vụ cụ thể, những mong muốn của họ có thể được xác định dựa trên việc trả lời bốn câu

hỏi sau đây:

Khách hàng mong muốn sản phẩm/dịch vụ có những đặc tính gì?

Mức độ nào của những đặc tính này thỏa mãn được những mong đợi của khách hàng.

Mức độ quan trọng tương đối giữa các đặc tính này?

Khách hàng thoả mãn như thế nào đối với mức độ cung cấp hiện tại của công ty?

Quản lý Chất lượng

7

Hiểu thật rõ

Mức 3

Phỏng vấn từng ngƣời

khách hàng

Phỏng vấn nhóm đại diện

Điều tra có thiết kế trƣớc

So sánh với hạng chuẩn

Quay Video, ngƣời mua hàng bí hiểm

Mức 2

Bàn phục vụ

Mạng lưới quan hệ

Đường dây nóng

Nhân viên phục vụ

Phân tích dữ liệu bán hàng

Điều tra không

thiết kế trước

Mức 1

Than phiền của

Khách hàng

Bị động, phản ứng

Chủ động, tích cực

Cách tiếp cận

Hình 8.3: Những biện pháp để tìm hiểu khách hàng

Mức 1: Những biện pháp ở đây chủ yếu là để ghi lại những phàn nàn của khách hàng. Công

ty biết rất ít về cảm nghĩ của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.

Mức 2: Những biện pháp ở đây chủ động hơn trong việc lắng nghe những yêu cầu của khách

hàng. Tuy nhiên mục đích chính vẫn là để thông báo, giải đáp thắc mắc giải quyết sự

cố hơn là để tìm hiểu quan điểm cảm nghĩ của khách hàng.

Mức 3: Những biện pháp này được thiết kế và được thực hiện chủ yếu phục vụ cho việc nắm

bắt cảm nghĩ mong đợi của khách hàng đối với một sản phẩm/dịch vụ cụ thể.

Diễn dịch những đặc trƣng mong đợi bởi khách hàng thành các đặc tính kỹ thuật của

sản phẩm và dịch vụ.

Kỹ thuật triển khai chức năng chất lượng (QFD – quality Function Deployment) có thể được

sử dụng để thực hiện việc diễn dịch này. Kỹ thuật này giúp cho việc định đơn vị đo lường và

đánh giá những phương án thiết kế khác nhau (Xin xem phần QFD).

Quản lý Chất lượng

8

B. Tập trung quản lý quá trình sản xuất:

“Giải quyết sự cố ở sản phẩm là quá trễ.

Thay vì thế, hoàn thiện quá trình sản xuất ra sản phẩm.”

Phương pháp hiện đại

Phương pháp cổ điển

Quản lý quá trình

Quản lý sản xuất

Nhà cung ứng

Khách hàng

Nhà cung ứng

Khách hàng

Quá trình

làm việc

OUTPUT

INPUT

OUTPUT

INPUT

Quá trình

con người

Chất thải

Thông tin

Đảm bảo chất lượng thông qua kiểm tra

Chất lượng được thiết kế thông qua việc ngăn ngừa

Hình 8.4: Tập trung vào quá trình

Kiểm tra nguyên liệu đến

+ Kiểm tra sản phẩm làm ra

+ Chuỗi liên kết khách hàng, nhà cung ứng

+ Cải tiến chất lượng thông qua:

- Quá trình thông tin liên lạc với khách

- Quá trình làm việc

- Quá trình con người

+ Cải tiến chất lượng thông qua việc kiểm tra

chặt chẽ hơn và tăng chi phí

+ Chất lượng là trách nhiệm bộ phận KCS

+ Chất lượng là trách nhiệm của mọi người.

Định nghĩa quá trình sản xuất

Một quá trình có thể được định nghĩa như một sự kết hợp có trình tự giữa con người, nguyên

vật liệu, phương pháp, máy móc trong một môi trường để sản xuất ra những sản phẩm có giá

trị gia tăng cho khách hàng.

Một quá trình chuyển đổi các yêu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra thông qua một chuỗi

các công đoạn có tổ chức.

Đầu ra là gì?

Những sản phẩm /dịch vụ cụ thể được sản xuất ra từ một quá trình sản xuất, và được chuyển

cho người khác. Những người này sẽ sử dụng chúng trong quá trình sản xuất của họ.

Cái gì không phải là đầu ra?

Những thứ mà bạn giám sát /thừa nhận

Mục đích hoặc thành quả của tổ chức

Các công đoạn trong quá trình xử lý .

Chức năng được mô tả bởi tên công việc hoặc trách nhiệm.

Quản lý Chất lượng

9

Ví dụ: 10 quá trình chủ yếu của Xerox.

Chức năng trực tiếp

Chức năng hỗ trợ

Marketing tới khách hàng

Giao kết với khách hàng

Thực hiện đơn đặt hàng của khách

Duy tu sản phẩm

Quản lý tài chính

Quản lý thiết bị

Quản lý kinh doanh

Ứng dụng kỹ thuật thông tin

Quản lý nguồn nhân lực

Thu thập chi trả từ khách hàng

Dỡ hàng khỏi xe

Chọn lựa và chuẩn

bị thiết bị

Lấy hàng hoá

tải nhẹ

Chất hàng lên xe

tải nặng

Vận chuyển đến

bến trung chuyển

Phân phối

hàng tới

Dỡ hàng xuống

Chất hàng lên

xe tải nhẹ

Hình 8.5: Những quá trình chủ yếu của một công ty vận chuyển hàng nhanh.

Những yếu tố cơ bản để quản lý quá trình sản xuất:

 Phân công chủ nhân của quá trình sản xuất: Phân trách nhiệm cho việc thiết kế, vận hành

và cải tiến quá trình.

 Lập kế hoạch: Xây dựng một phương pháp chặt chẽ, dễ hiểu, xác định và ghi nhận lại tất

cả những thành phần chính của quá trình cùng những mối quan hệ qua lại giữa các thành

phần.

 Kiểm tra: Bảo đảm sự công hiệu của quá trình nghĩa là phải dự đoán được tính chất của

sản phẩm đầu ra và những tính chất đó phải đáp ứng được mong đợi khách hàng.

 Đo lường / đánh giá: vạch rõ mối quan hệ giữa những thuộc tính của quá trình với những

yêu cầu của khách hàng và xác lập mức chuẩn cho độ chính xác và tần số của việc lấy dữ

liệu.

 Cải tiến: tăng cường sự công hiệu của quá trình bằng cách đưa vào sử dụng những cải tiến

đã đạt được.

 Tối ưu hóa: tăng sự hiệu quả và năng suất bằng cách đưa vào sử dụng những cải tiến đã

đạt được.

Quản lý Chất lượng

10

Yêu cầu của khách

hàng (11 ngày)

tần xuất

15

10

5

0

5

10

0

15

5

10

15

Số ngày hoàn thành

Quá trình không đủ khả năng

C. Toàn bộ tham gia:

Số ngày hoàn thành

Quá trình đủ khả năng

Xây dựng đội ngũ nhân viên có quyền lực:

Định hướng chung: tất cả nhân viên phải biết, hiểu nhiệm vụ, hướng phát triển, giá trị, chính

sách của công ty; nhân viên có lòng mong muốn cống hiến năng lực của họ cho mục tiêu

chung của công ty.

Năng lực: Nhân viên phải có kỹ năng, khả năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc

của họ; họ cũng cần được công ty cung cấp đầy đủ vật liệu, máy móc, và trang bị những

phương pháp làm việc.

Sự tin tưởng lẫn nhau: nhân viên phải cảm thấy rằng họ có thể tin tưởng vào ban lãnh đạo

công ty và ban lãnh đạo công ty tin tưởng vào nhân viên.

Quản lý Chất lượng

11

Xây dựng đội ngũ nhân viên có quyền theo 3 hướng:

- năng lực

- định hướng chung

- lòng tin

Xây dựng năng lực:

Định

hướng

chung

Năng lực

Cá nhân

Hệ thống

Vật liệu

Khả năng

Sự thạo nghề

Sự hiểu biết

Phương pháp

Thiết bị

Lòng tin

Tạo ra một sự định hướng chung

1. Chia sẻ với nhân viên về sứ

mạng

vị thế tương lai, giá trị và mục

tiêu của công ty.

2. Tạo lặp sự toàn tâm của mọi

người đối với những điểm trên.

Thực lực

Hỗn loạn

Quan liêu

Tê liệt

Mức độ tin cậy lẫn nhau

Xây dựng lòng tin lẫn nhau

Nhân viên cảm nhận rằng:

- Họ có thể tin vào ban lãnh đạo

- Ban lãnh đạo tin họ

Hình 8.6: Xây dựng đội ngũ

Xây dựng chất lƣợng của nhà cung ứng.

(i)

Chọn lựa những nhà cung ứng nào thể hiện được khả năng sản xuất ra sản phẩm

hoặc dịch vụ tốt nhất hoặc có khả năng cải tiến nhanh hơn những đối thủ cạnh

tranh khác .

(ii)

Sử dụng chỉ một hoặc vài nhà cung ứng cho mỗi sản phẩm. Điều này sẽ làm giảm

sự dao động vật liệu đầu vào và làm giảm phí tổn hành chánh so với việc sử dụng

cùng lúc nhiều nhà cung ứng.

(iii) Đầu tư trong việc huấn luyện những nhà cung ứng đã được lựa chọn và phát triển

sự tin cậy lẫn nhau để cùng khai thác thông tin.

(iv)

Với việc dựa trên một nhà cung ứng duy nhất, mối quan hệ cộng tác lâu dài sẽ

được phát triển dễ dàng. Cộng tác trong việc giải quyết các vấn đề , trong việc qui

hoạch sản xuất và qui hoạch hàng dự trữ,…sẽ tránh được việc đổ trách nhiệm cho

nhau và hủy bỏ hợp đồng.

(v)

Sự phát triển các sản phẩm mới cũng sẽ thuận lợi hơn với việc tham gia của nhà

cung ứng ngay từ giai đoạn qui hoạch ban đầu.

TQM nhìn trở lại

TQM nghĩa là thực hiện dựa trên cả 3 nguyên lý nêu trên để đạt tới một sự cải tiến liên tục.

Quản lý Chất lượng

12

III. TRIỂN KHAI CÁC CHỨC NĂNG CHẤT LƢỢNG

Trong phạm vi phong trào TQM, Triển Khai Chức Năng Chất Lượng (Quality Function

Deployment – QFD) là một kỹ thuật được quan tâm nhiều nhất nhằm giải quyết vấn đề trên

bởi vì điểm xuất phát của QFD là lắng nghe tiếng nói của khách hàng (Voice of the

customer)

Nói cách khác, QFD ra đời nhằm liên kết một cách hiệu quả giữa „cái gì‟ và „làm như thế

nào‟ trong thiết kế chất lượng sản phẩm và thực hiện việc chuyển đổi tiếng nói của khách

hàng thành ngôn ngữ của nhà kỹ thuật. Phương pháp này còn được biết đến với cái tên Ngôi

nhà Chất lượng (House of Quality – HOQ)

3.1. Ngôi nhà của chất lƣợng (HOQ)

Giới thiệu

Tại sao gọi là QFD? Wallace cho rằng QFD là thành ngữ của người Nhật nhưng được dịch

chưa được chuẩn. Ông ta cho rằng „chất lượng – quality‟ nghĩa là „thuộc tính – attributes‟ và

„deployment – triển khai‟ nghĩa là „phát triển – development‟. Theo ông ta, QFD nghĩa là

Phát triển các đặc tính sản phẩm. Theo Larry Smith (Ford) thì từ „deployment‟ của người

Nhật đề cập đến hoạt động mở rộng. QFD minh họa sự mở rộng này theo hai cách:

 Việc tập trung vào các thuộc tính khách hàng (CAs) theo cách nghiên cứu tiếp thị

truyền thống được mở rộng thêm trong QFD và bổ sung sự chuyển đổi các thuộc tính

này thành ngôn ngữ của nhà thiết kế.

 Ngôi Nhà Chất Lượng, trọng tâm của phần này, là ma trận đầu tiên trong một vài ma

trận của QFD chuyển ma trận chất lượng thành các cấp độ cụ thể gia tăng. Bằng cách

này Tiếng Nói Của Khách Hàng được triển khai thông qua các chức năng của công ty

như sản xuất, kiểm tra chất lượng, R&D để cuối cùng thống nhất với nhau trong việc

tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

HOQ có một số mở rộng và bổ sung như sau:

 Thuộc tính khách hàng („cái gì‟ khách hàng mong đợi) được liệt kê ở mức độ chi tiết cao.

Trong khi „bản đồ nhận thức‟ chỉ có từ 20 đến 30 CAs, HOQ có thể triển khai đến 200

hoặc 300 CAs.

 Các thuộc tính được cho trọng số về mức độ quan trọng. Cách đánh giá này có thể dựa

theo các bản câu hỏi và đánh giá sự phản hồi.

 CAs sau đó được chuyển thành các đặc tính kỹ thuật (ECs). ECs là những thuộc tính „làm

như thế nào‟ của kỹ thuật đối với những thuộc tính „cái gì‟ của khách hàng.

 ECs được ưu tiên thứ tự thông qua quá trình đánh giá khéo léo nhưng cởi mở. Nhóm phát

triển sản phẩm cần phải biết cái gì nên thực hiện trước tiên.

 Sự cộng hưởng và đánh đổi giữa các ECs cần được xác định rõ.

 Sự truyền tin liên chức năng phải được khuyến khích qua quá trình xây dựng HOQ.

Quản lý Chất lượng

13

3.2. Xây dựng ngôi nhà chất lƣợng

Ngôi nhà chất lượng gồm 6 căn phòng là một bức tranh mô tả một cách rõ ràng và dễ thấy

các nhu cầu hay yêu cầu của khách hàng (CAs) tương ứng với các đặc tính kỹ thuật (ECs)

nhằm thỏa mãn chúng. HOQ có thể được mô tả đơn giản như sau:

Ma trận

tƣơng quan

Các đặc tính kỹ thuật

ECs

Ma trận quan hệ

Đánh giá kỹ thuật

1. Đầu vào của HOQ

 Thuộc tính của khách hàng - CAs (Tiếng Nói Của Khách Hàng)

– Thuộc tính khách hàng (CAs) hay yêu cầu của khách hàng được liệt kê ở căn

phòng đầu tiên bên trái. CAs được phân thành hai hoặc ba nhóm dựa trên mức

độ quan tâm của khách hàng.

– Trọng số hay mức độ quan trọng tương ứng với các yêu cầu được ghi vào một

cột ngay bên phải cột thuộc tính khách hàng.

– Trọng số hay mức độ quan trọng tương ứng với các yêu cầu của công ty so với

các đối thủ cạnh tranh được ghi vào căn phòng ngoài cùng bên tay phải.

– Ngoài ra, HOQ còn có thể thêm vào một cột ngay bên trái căn phòng ngoài

cùng để ghi nhận số lần than phiền của khách hàng về một thuộc tính nào đó

chưa được đáp ứng.

 Đặc tính kỹ thuật – ECs

– Các đặc tính kỹ thuật (ECs) được liệt kê trong „mái nhà‟ của HOQ

– Hai căn phòng lớn biểu diễn các tương quan và được gọi là ma trận quan hệ và

ma trận tương quan.

– Ma trận quan hệ cho biết mối tương quan giữa CAs và ECs. Trong ví dụ này

chúng ta dùng các biểu tượng và các con số để biểu diễn mức độ tương quan

như sau:

Quản lý Chất lượng

14

Biểu tượng

Trọng số

1

3

55

O

9



– Ma trận tương quan cho biết mối tương quan thuận/nghịch của từng cặp ECs.

Tương quan nghịch là có một sự đánh đổi giữa hai EC, nghĩa là cải thiện được

EC này cần phải hy sinh EC kia và ngược lại. Thậm chí tương quan thuận

cũng không là kết quả kỳ vọng nếu việc cải thiện mỗi EC là không cần thiết.

– Ngoài ra, có thể thêm phần đánh giá kỹ thuật, ma trận tương quan để so sánh

các EC của công ty so với đối thủ cạnh tranh.

2. Đầu ra của HOQ

 Phần móng của Ngôi Nhà Chất Lượng là đầu ra quan trọng của ma trận hoạch định. Sau

khi đã có đầu vào khách hàng và kỹ thuật, chúng ta giờ đây có thể tính được trọng số

tuyệt đối của các EC (xem H). Các trọng số này là tổng của từng tương quan trong ma

trận quan hệ (E) nhân với trọng số của khách hàng tương ứng (B). Ví dụ, trọng số tuyệt

đối của lượng carbon – carbon content là (9x4) + (9x4) + (9x3) = 99. Trọng số tương đối

của EC chỉ là việc xếp hạng các EC theo trọng số tuyệt đối.

 Cuối cùng nhóm thiết kế sản phẩm mới cần phải thống nhất với nhau về các giá trị mục

tiêu (xem I) cho mỗi EC hoặc ít nhất là cho những EC quan trọng nhất đã khả thi về mặt

kỹ thuật.

IV. HỆ THỐNG TIÊU CHUẨN CHẤT LƢỢNG ISO 9000 & ISO14000

Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, quản lý và kỹ thuật luôn chịu áp lực ngày càng gia

tăng đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoàn thành mỗi dự án nhanh chóng hơn, với tiêu chuẩn

cao hơn và với chi phí thấp hơn. Trong bối cảnh đó, quản lý chất lượng theo hệ thống là một

phương pháp phù hợp có thể hỗ trợ cho các doanh nghiệp giải quyết các vấn đề trên. Do đó

hầu hết khách hàng đòi hỏi các nhà kỹ thuật và các nhà cung ứng phải đáp ứng được việc

đảm bảo chất lượng. Đảm bảo chất lượng tạo được lòng tin rằng những yêu cầu của doanh

nghiệp và những yêu cầu của khách hàng phù hợp nhau – làm đúng ngay từ đầu.

Lịch sử hình thành của các hệ thống chất lượng dựa trên nhu cầu về việc kiểm soát chất

lượng một cách có hiệu quả, bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 với việc sử dụng các dữ liệu thống kê

để đánh giá sự đồng nhất và phù hợp của các sản phẩm với các yêu cầu về kỹ thuật.

Kinh nghiệm đã cho người ta thấy rằng việc sử dụng các kỹ thuật thống kê là một công cụ rất

mạnh cho phép giảm thiểu các sản phẩm hư hỏng. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ và chất

lượng trong thực tế là phù hợp các yêu cầu – mà các yêu cầu này không thể kiểm tra hết được

trong sản phẩm hay dịch vụ. Hệ thống quản lý làm giảm sự biến động trong một quá trình và

vì vậy giảm thiểu được số lượng sản phẩm hư hỏng, tăng hiệu quả của quá trình.

Cùng thời gian mà các tổ chức nhận ra được lợi ích của việc sử dụng các công cụ chất lượng

để nâng cao hiệu quả của các quá trình thì trên thế giới đã có rất nhiều thay đổi – nói tóm lại

thế giới bây giờ là một thị trường chung và các tổ chức thì rất sẳn sàng mua các sản phẩm và

dịch vụ của bất kỳ nhà sản xuất nào, miễn là các nhà sản xuất này có khả năng và giá cả phù

hợp.

Quản lý Chất lượng

15

Trước khi có bộ Tiêu chuẩn ISO 9000, cách duy nhất để bạn có thể tin tưởng vào khả năng và

năng lực của một nhà sản xuất trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ là tốn thời gian

và tiền bạc để kiểm tra/đánh giá các sản phẩm và dịch vụ khi nhận hoặc tiến hành kiểm tra

các khâu quan trọng trong quá trình sản xuất. Các biện pháp này không có hiệu quả cao bởi vì

bạn sẽ tốn thời gian và tiền bạc cho việc kiểm tra, nhà cung ứng sản phẩm có thể phải ngưng

sản xuất để cho bạn kiểm tra…, đặc biệt chi phí sẽ rất cao khi đối tác là người nước ngoài

chẳng hạn.

Bộ Tiêu chuẩn ISO 9000 được xây dựng để giải quyết các vấn đề này và cho phép các tổ

chức chứng nhận độc lập (bên thứ 3) tiến hành đánh giá và cấp chứng nhận cho các tổ chức

đạt yêu cầu. Đạt được sự chứng nhận có nghĩa là các tổ chức này thỏa mãn các yêu cầu của

Tiêu chuẩn ISO 9000. Điều này đảm bảo rằng các tổ chức chứng nhận có khả năng “Làm

những gì họ nói có thể làm”

Mục đích của một hệ thống quản lý chất lượng là quản lý tất cả các khía cạnh của một tổ

chức nếu các khía cạnh này có ảnh hưởng đến chất lượng của sản xuất, việc bán hàng đến

việc giao hàng và toàn bộ các quá trình để ĐẢM BẢO cho khách hàng rằng nhà sản xuất có

đủ năng lực để sản xuất các sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng phù hợp.

Các hệ thống quản lý chất lượng đều có chung triết lý: Phòng ngừa các vấn đề thì tốt hơn là

hy vọng phát hiện và khắc phục chúng. Điều này thì có lợi cho cả khách hàng và nhà sản xuất

(giảm được giá thành và hoạt động có hiệu quả). Điều hạn chế duy nhất của các hệ thống này

là nhà sản xuất phải áp dụng rất nhiều hệ thống do khách hàng đưa ra và khách hàng có thể

đánh giá nhà cung ứng theo một loạt các yêu cầu mà họ đưa ra.

Ngày nay, một tổ chức có thể sử dụng một hay nhiều hệ thống ch ất lượng sau nhằm đảm bảo

chất lượng:

 Hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế ISO9000

 Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM) với các module của hệ thống này như

KAIZEN, 5S, QCC…

 Hệ thống chất lượng cơ bản cho xí nghiệp vừa và nhỏ Q – BASE.

 Hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ‟Giải Thưởng Chất Lượng‟

 Hệ thống chất lượng theo GMP, HACCP cho các xí nghiệp sản xuất thực phẩm, nông

sản, thủy sản…

 Hệ thống chất lượng QS9000 cho các nhà chế tạo ô tô, động lực

 Hệ thống quản lý môi trường theo ISO14000

4.1. BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000

Giới thiệu:

 ISO (International Standard Organization) là Tổ chức Tiêu Chuẩn Quốc Tế

được thành lập năm 1946. Ngày nay ISO đặt trụ sở tại Geneve - Thụy Sĩ,

có thành viên là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của trên 90 nước trên thế

giới. Tổ chức này hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hóa, khoa học, kỹ

thuật, kinh tế, môi trường,… Ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp, và

Tây Ban Nha. Hoạt động chủ yếu của ISO là chuẩn bị, xây dựng các tiêu

chuẩn quốc tế ở nhiều lĩnh vực, nhất là các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ

Quản lý Chất lượng

16

môi trường, sở hữu trí tuệ, v.v.. và ban hành để áp dụng trên phạm vi toàn

thế giới.

 Loạt tiêu chuẩn về quản lý và đảm bảo chất lượng ISO 9000 được ấn hành

lần đầu tiên vào năm 1987 gồm 4 tiêu chuẩn trong ISO 9000 là ISO 9001,

ISO 9002, ISO 9003 và ISO 9004. Theo kế hoạch, bộ tiêu chuẩn ISO 9000

sẽ được rà soát và sửa đổi khoảng 5 năm một lần, dựa trên các phản hồi từ

các tổ chức thành viên ở các quốc gia trên thế giới. Lần chỉnh sửa gần đây

nhất là vào năm 2000, tổ chức ISO đã quyết định hợp nhất các bộ tiêu

chuẩn ISO 9001, 9002, và 9003 lại thành một bộ tiêu chuẩn duy nhất gọi là

bộ tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 2000 (ISO9000:2000). Lý do của sự

hợp nhất này là tạo sự dễ dàng trong việc áp dụng, đồng thời đưa thêm một

số nguyên lý của quản lý chất lượng đồng bộ TQM vào. Trước đây ISO

9001, ISO 9002, và ISO 9003 được áp dụng cho từng loại hình doanh

nghiệp khác nhau. Với sự ra đời của ISO9000:2000, các doanh nghiệp tuỳ

theo loại hình của mình mà xem xét cần thực hiện những yêu cầu nào của

ISO 9000:2000. Hầu hết các yêu cầu của ISO 9000:2000 đều áp dụng cho

tất cả các doanh nghiệp, ngoại trừ yêu cầu về thực hiện sản phẩm (điều 7)

là linh hoạt cho từng loại hình doanh nghiệp cụ thể.

 Ba nguyên lý của TQM được áp dụng vào trong ISO 9000:2000 là:

Tập trung vào khách hàng: Muốn hoạt động tốt thì tổ chức phải thỏa mãn khách hàng.

Khách hàng ở đây không chỉ đề cập đến khách hàng bên ngoài mà còn cả khách hàng nội

bộ của tổ chức.

Tập trung vào quá trình: Tất cả các sản phẩm sản xuất đựơc thực hiện theo những quá

trình. Tập trung vào quá trình để kiểm soát và cải tiến quá trình liên tục thông qua việc

vận dụng vòng tròn Demming PDCA (Plan – Do – Check – Act ).

Toàn bộ tham gia: Nguyên lý này đòi hỏi sự cam kết và sự tích cực của các nhà lãnh đạo

cấp cao, không chỉ tự thực hiện công việc mà còn phải biết phân quyền cho nhân viên cấp

dưới và giúp đỡ họ trong việc thực hiện công việc. Thực hiện quản lý chất lượng không

chỉ nội bộ doanh nghiệp mà còn phải cộng tác, quan hệ tốt với các nhà cung cấp theo

hướng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.

 Cho đến nay, đã có nhiều công ty trên thế giới đã và đang áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO

9000 trong việc quản lý chất lượng. Đến giữa năm 1995 đã có trên 100.000 công ty được

chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Việt nam đã chấp nhận ISO 9000 và năm

1994 đã phát hành các tiêu chuẩn tương ứng với bộ ISO 9000 là TCVN 5200, 5201, 5202,

5203 và 5204.

Quản lý Chất lượng

17

Cấu trúc ISO 9000:

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các tiêu

chuẩn được tóm tắt như sau:

Hướng dẫn đánh giá hệ

thống chất lượng

ISO 10011 - 1 : 1990

ISO 10011 - 2 : 1991

ISO 10011 - 3 : 1991

Hướng dẫn đảm bảo chất

lượng

Hướng dẫn về quản lý chất

lượng

Các yêu cầu về đảm bảo

chất lượng

ISO 9000 - 1 : 1994

ISO 9000 - 2 : 1994

ISO 9000 - 3 : 1997

ISO 9000 - 4 : 1993

ISO 9004 - 1 : 1994

ISO 9004 - 2 : 1994

ISO 9004 - 3 : 1994

ISO 9004 - 4 : 1994

ISO 10005 : 1995

ISO 10006 : 1990

ISO 10007 : 1990

ISO 9001 : 2000

Hướng dẫn hỗ trợ

ISO 8402 : 1990

ISO 10012 - 1 : 1992

ISO 10012 - 2 : 1997

ISO 10013: 1995

Trong các tiêu chuẩn nêu trên, chỉ có bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được các doanh nghiệp

triển khai áp dụng để chứng minh sự bảo đảm hệ thống chất lượng của doanh nghiệp với tổ

chức bên ngoài, các tiêu chuẩn khác đưa ra các hướng dẫn trong quá trình triển khai tiêu

chuẩn nói trên.

Triết lý cơ bản của ISO9000:

 Chất lượng sản phẩm do hệ thống quản trị chất lượng quyết định.

 Để hoạt động có hiệu quả nhất thiết phải làm đúng, làm tốt ngay từ đầu.

 Phương châm “PHÒNG NGỪA” là chính, việc giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện và dữ

liệu.

 Quản trị theo quá trình.

 Thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

 Chú trọng đến việc xây dựng hệ thống phục vụ bán và sau bán (Dịch vụ hậu mãi).

 Trách nhiệm trước tiên thuộc về người quản lý.

 Yếu tố con người giữ vai trò quan trọng và xuyên suốt.

  Bộ ISO 9000 nêu ra những hướng dẫn để xây dựng một hệ thống chất lượng có hiệu

quả, chứ không áp dụng một hệ thống chất lượng đối với từng doanh nghiệp. Hệ thống

chất lượng của mỗi doanh nghiệp tùy thuộc vào tầm nhìn, văn hóa, cách quản trị, cách

Quản lý Chất lượng

18

thực hiện, ngành công nghiệp, loại sản phẩm hay dịch vụ, phù hợp với từng hoàn cảnh cụ

thể.

Nguyên tắc thực hiện của hệ thống chất lượng ISO 9000 là:

-

Viết những gì mình làm.

Làm những gì mình viết, và

Chứng minh điều đó thông qua hồ sơ chất lượng.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp cho tổ chức những yêu cầu cần thiết để đạt được sự thỏa

mãn của khách hàng bằng cách ngăn ngừa bất cứ sự không phù hợp nào có thể xảy ra đối với

sản phẩm, hay dịch vụ. Để hoạt động có hiệu quả nhất thiết phải làm đúng ngay từ đầu, quản

trị theo quá trình, trách nhiệm thuộc về người quản lý, yếu tố con người giữ vai trò chủ đạo.

Yêu cầu để xây dựng hệ thống bảo đảm chất lượng theo tiêu chuẩn ISO là:

-

Một hệ thống tài liệu chất lượng bằng văn bản.

Những hồ sơ chất lượng.

Thực hiện hai yêu cầu trên để hướng tới mục tiêu lớn nhất của ISO 9000 là đảm bảo chất

lượng đối với khách hàng nhằm đạt được những mục đích như: kiểm soát sự thay đổi, cải

tiến, giảm bớt lãng phí, gia tăng lợi nhuận, v.v..

Mục đích của ISO9000:

1. Gia tăng lợi nhuận

2. Kiểm soát thông tin và liên lạc giữa các phòng ban

3. Kiểm soát sự thay đổi

4. Nắm chắc được việc cải tiến

5. Thực hiện các hoạt động đo lường

6. Loại bỏ những hành động lãng phí

7. Quản lý tốt dữ liệu

8. Cải tiến bộ mặt của công ty

9. Chứng nhận

4.2. BỘ TIÊU CHUẨN ISO 14000

Hiện nay vấn đề môi trường ô nhiễm là khá nghiêm trọng, chẳng hạn như là: nguồn nước bị ô

nhiễm do nước thải công nghiệp, khai thác cạn kiệt tài nguyên, thải khí độc làm thủng tầng

ozôn,… luôn là những vấn đề cần giải quyết ở mọi quốc gia. Những tác hại gây ra cho môi

trường phần lớn là do khai thác cho nhu cầu sản xuất, hay ngay chính trong quá trình sản

xuất… Các nhà quản lý có suy nghĩ gì về điều này không? Trước đây thì không, nhưng với

nhu cầu bảo vệ và phát triển môi trường sinh thái ngày nay thì chắc hẳn các nhà quản lý sẽ

phải quan tâm đến.

ISO 14000 là gì?

-

ISO 14000 là tiêu chuẩn hóa quốc tế về vấn đề quản lý môi trường. Đó là hệ thống tác

động tới mọi phương diện quản lý trách nhiệm đối với môi trường của một công ty.

-

Các vấn đề mà ISO 14000 quan tâm là:

Quản lý Chất lượng

19