Đề tài Lãnh đạo thư viện tạo ra sự đổi mới và duy trì sự sáng tạo

INFO UTE LIBRARY

BÁO CÁO

SINH HOẠT CHUYÊN ĐỀ

ThS. VŨ TRỌNG LUẬT

LÃNH ĐẠO THƯ VIỆN

TẠO RA SỰ ĐỔI MỚI

VÀ DUY TRÌ SỰ SÁNG TẠO

TP. HỒ CHÍ MINH - Tháng 02/2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

INFO UTE LIBRARY

BÁO CÁO

SINH HOẠT CHUYÊN ĐỀ

ThS. VŨ TRỌNG LUẬT

LÃNH ĐẠO THƯ VIỆN

TẠO RA SỰ ĐỔI MỚI

VÀ DUY TRÌ SỰ SÁNG TẠO

HCMUTE.EDU.VN – THÁNG 02 NĂM 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT/THUẬT NGỮ

- Laissez-faire (Tự do Phóng nhiệm, Tự do kinh tế) là một lý thuyết

trong kinh tế học chủ trương rằng chính phủ phải để cho kỹ nghệ

trong nước được tự do hoạt động, mà không có những phương thức

kiềm chế kinh tế như thuế má hoặc có những cơ sở độc quyền của

chính phủ. Từ ngữ này trong tiếng Pháp có nghĩa là “để tự nhiên”

hoặc “để tự do”. Lý thuyết này ngược lại với lý thuyết kinh tế của

xã hội chủ nghĩa.

3

MỤC LỤC

I. GIỚI THIỆU.........................................................................................5

II. THƯ VIỆN, ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO...........................................5

III. LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA VÀ GIÁ TRỊ TRONG THƯ VIỆN ......7

IV. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN ĐẶC ĐIỂM:

CHUYÊN QUYỀN, QUAN LIÊU, DÂN CHỦ, TỰ DO VÀ LÔI

CUỐN........................................................................................................9

V. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN QUAN HỆ VÀ

TRAO ĐỔI QUYỀN LỰC: GIAO DỊCH VÀ CHUYỂN ĐỔI..........12

VI. SÁNG TẠO, ĐỔI MỚI VÀ GIÁ TRỊ THƯ VIỆN.......................15

VII. LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI VÀ SÁNG TẠO BỀN VỮNG ......17

VIII. KẾT LUẬN...................................................................................21

TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................22

4

I.

GIỚI THIỆU

Tốc độ thay đổi trong các thư viện là rất khó khăn. Để đáp ứng nhu

cầu của người bảo trợ và cạnh tranh hiệu quả giữa số lượng lớn các lựa

chọn mà người dùng có để đáp ứng nhu cầu thông tin, các thư viện liên

tục được yêu cầu phải tự sáng tạo lại. Mâu thuẫn với nhu cầu thực tế này

để thay đổi là mục đích của thư viện để duy trì trật tự và cấu trúc cho cơ

thể kiến thức. Cho dù là một thư viện học thuật, đặc biệt hay công cộng,

yêu cầu về trật tự và dự đoán này thường không phù hợp với áp lực cấp

ngành ảnh hưởng, định hình và thay đổi cách thư viện đáp ứng nhu cầu

của người dùng.

Nếu các thư viện muốn duy trì tính cạnh tranh và khả thi, họ phải

điều hướng tích cực những thay đổi này trong khi vẫn đúng với sứ mệnh

bảo tồn tri thức của họ bằng cách đổi mới. Sự đổi mới như vậy phụ thuộc

vào sự lãnh đạo. Vì không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều phù hợp với

nhiệm vụ kích thích hoặc thúc đẩy sự đổi mới, lãnh đạo đổi mới được

đưa ra như là lý tưởng mà các nhà lãnh đạo thư viện nên phấn đấu. Bài

viết sau đây trước tiên sẽ xem xét sự thay đổi, sáng tạo và đổi mới trong

ngành công nghiệp thông tin nói chung và các thư viện nói riêng.

Sau đó, họ sẽ xem xét các loại lãnh đạo khác nhau dựa trên các

quan điểm dựa trên đặc điểm (chuyên quyền, dân chủ, tự do và lôi cuốn)

cũng như các loại dựa trên trao đổi quyền lực (giao dịch và chuyển đổi)

với sự nhấn mạnh cụ thể về tác động của từng loại lãnh đạo khi đổi mới.

Cuối cùng, một cuộc thảo luận về cách các nhà lãnh đạo đổi mới thư viện

có thể thúc đẩy một môi trường của sự đổi mới bền vững được chia sẻ.

II. THƯ VIỆN, ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO

Nhiều thư viện bị một loại tâm thần phân liệt cấp độ tổ chức, được

nhấn mạnh bởi những mâu thuẫn giữa nhiệm vụ do người bảo trợ và giá

trị thư viện truyền thống của họ tập trung kiểm soát thông tin. Chính xác

hơn, có một mâu thuẫn cố hữu giữa mục đích được ủy thác chuyên

nghiệp của họ là cung cấp quyền truy cập thông tin vĩnh viễn và đáng tin

cậy trong khi chúng là một phần quan trọng của ngành công nghiệp thông

tin lớn thường xuyên phải đối mặt với mức độ thay đổi công nghệ chưa

từng thấy và bùng nổ ảnh hưởng đến cách thức dữ liệu và kiến thức được

định dạng, truy cập và sử dụng (Carnegie, Abell 2009).

Các nhà quản lý thư viện đã tạo ra các chính sách trong lịch sử mã

hóa các lựa chọn và thực tiễn tốt nhất trong các lĩnh vực như nhân sự,

phát triển bộ sưu tập và cung cấp dịch vụ. Mục tiêu của các chính sách

này là nhằm tối ưu hóa trật tự và tính nhất quán đối với các hoạt động của

5

thư viện khi đối mặt với một vũ trụ thông tin rất phức tạp và rối loạn. Khi

các nhà quản lý thư viện vật lộn với nhu cầu của bối cảnh thông tin ngày

càng phức tạp và thay đổi mang đến cho khách hàng những sự lựa chọn

dường như không giới hạn, các thư viện có nguy cơ trở nên bất lợi cạnh

tranh khi so sánh với các lựa chọn truy xuất thông tin do người dùng định

nghĩa về công nghệ, mới có tại tỷ lệ ngày càng tăng. Để các thư viện

cạnh tranh hiệu quả hơn với các tùy chọn truy cập thông tin khác, phải có

sẵn sàng nắm bắt các ý tưởng như sáng tạo và thay đổi như một phương

tiện để cải thiện dịch vụ và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng đối với việc

giải thích chính sách nghiêm ngặt và lệnh có thể thúc đẩy. Điều quan

trọng đối với sự thay đổi dường như này trong thế giới thư viện và bằng

cách mở rộng, bản sắc thư viện, là sự lãnh đạo (Pergander 2008).

Cụ thể hơn, điều cần thiết là sự lãnh đạo thúc đẩy sự đổi mới và

sáng tạo để giảm bớt một số khó khăn và thất vọng, cho cả thủ thư và

người dùng, do mục tiêu thư viện truyền thống là đảm bảo quyền truy cập

có trật tự và đáng tin cậy vào cơ thể tri thức mặc dù ngày càng tăng rối

loạn và công nghệ thông tin không thể đoán trước vũ trụ. Thư viện là một

phần của ngành công nghiệp thông tin rộng lớn hơn và kết quả là cạnh

tranh với các nhà cung cấp thông tin khác. Sự cạnh tranh đó ảnh hưởng

sâu sắc đến những cách mà người dùng mong đợi truy cập và sử dụng

thông tin. Ngoài ra, cùng một mức độ của ngành công nghiệp liên tục

thay đổi các định dạng và điểm truy cập cho nội dung thông tin đòi hỏi

các thư viện phải thay đổi cách thức đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Không có gì đáng ngạc nhiên, những yêu cầu thay đổi liên tục như vậy

thường được đáp ứng với mức độ thoải mái khác nhau hoặc sự nghi ngờ

hoàn toàn với nhiều lý do và biện minh cho sự kháng cự (Weiner 2003).

Ngược lại, trong cùng một môi trường, sự sáng tạo và đổi mới được

coi là thuộc tính tích cực và được coi là những đặc điểm rất mong muốn

của các nhà quản lý thư viện. Những người rất quan trọng đối với sự

thành công của thư viện được chứng minh bằng các yêu cầu cho sinh

viên mới tốt nghiệp vào nghề. Đánh giá nhanh về các bài đăng công việc

trực tuyến hỗ trợ tiền đề này vì các từ như sáng tạo, sáng tạo, đổi mới,

đổi mới và đổi mới hiển thị phần lớn trong số chúng (LibGig 2010). Khái

niệm đánh giá sự đổi mới và sáng tạo ở những người đóng góp cá nhân,

đặc biệt là những người mới được tuyển dụng, trong các tổ chức thể hiện

môi trường thay đổi cảnh giác, rất có thể xuất phát từ truyền thống thư

viện đề xuất trước đây về sự ổn định và cấu trúc cho kiến thức cùng với

văn hóa tổ chức mà truyền thống phản ánh . Thêm một lớp phức tạp bổ

sung vào nghịch cảnh để thay đổi trong các thư viện là thực tế của ngân

sách căng thẳng và giảm kinh phí mà họ hiện đang phải đối mặt. Các thư

viện thiếu tiền mặt với ngân sách hoạt động giảm với khả năng sa thải

6

tiềm năng và khối lượng công việc tăng lên chắc chắn phải đối mặt với

một hình thức thay đổi tiêu cực cao, điều đó có thể hiểu được, làm thay

đổi đối tượng của sự nghi ngờ hoặc thậm chí là sợ hãi.

Mặc dù ác cảm thay đổi là một điều dễ hiểu vì những trải nghiệm

tiêu cực như cắt giảm ngân sách và thâm hụt tài nguyên, các thủ thư thay

vào đó có thể tập trung vào các biểu hiện thay đổi tích cực hơn như đổi

mới. Đổi mới, có thể nói là sự thay đổi đã được khai thác và tập trung để

cung cấp một cái gì đó mới thể hiện lợi ích hoặc tập hợp lợi ích cho

người dùng hoặc khách hàng.

Nhưng làm thế nào để đổi mới thư viện phát triển mạnh trong một

môi trường có lịch sử đặt sự lâu dài và kiểm soát ở mức cao như vậy

trong khi vẫn giữ sự nghi ngờ về sự thay đổi liên quan đến thực tế kinh tế

hiện nay? Rốt cuộc, làm thế nào các thư viện có thể nắm bắt những ý

tưởng mới và mới lạ khi tài nguyên bị kéo dài và các công cụ toàn ngành

rất dễ bị đảo lộn dựa trên những thứ như thỏa thuận cấp phép, kinh tế và

lợi nhuận của công ty trái ngược với lợi ích của người bảo trợ?

Có lẽ cách tốt nhất để đáp ứng thách thức này là thông qua sự lãnh

đạo có tầm nhìn, ban đầu về mặt tổ chức trong khi sau đó mở rộng sang

toàn bộ nghề nghiệp, cho phép các thư viện biến mình thành những

người chơi cạnh tranh trong toàn ngành công nghiệp thông tin, đại diện

nhất cho việc đáp ứng và đáp ứng nhu cầu của người dùng . Cụ thể hơn,

lãnh đạo mời những người theo dõi tham gia vào các phản ứng sáng tạo

cho một tầm nhìn chiến lược nhằm thúc đẩy thành công của tổ chức, bất

chấp các giá trị thể chế hoặc văn hóa hiện có cũng như các hạn chế tài

chính.

III. LÃNH ĐẠO, VĂN HÓA VÀ GIÁ TRỊ TRONG THƯ VIỆN

Lãnh đạo là riêng biệt và khác biệt với quản lý. Các nhà quản lý

được giao nhiệm vụ phát triển, tổ chức và thực hiện các quy trình và con

người. Mặt khác, các nhà lãnh đạo đối phó với sự trao đổi phức tạp về

cảm xúc, ảnh hưởng, động lực và ý tưởng nhằm truyền cảm hứng cho

mọi người tham gia vào các hành vi hoặc hành động mong muốn. Người

lãnh đạo không phải lúc nào cũng là người quản lý và người quản lý

không phải lúc nào cũng là người lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo, bất kể vị

trí của họ, ảnh hưởng trực tiếp đến một tổ chức Văn hóa và thành công.

Họ có ảnh hưởng sâu sắc đến cách các nhóm làm việc hình thành,

chức năng và hoạt động. Hiểu các cấu trúc lãnh đạo chính thức và không

chính thức trong thư viện có thể cung cấp manh mối có giá trị liên quan

đến thư viện. Sự sẵn sàng thích nghi với các thay đổi hoặc khai thác các

7

thiên thần đó dưới dạng các cải tiến mới tạo ra lợi ích cho người dùng.

Nhân viên có thể tuân theo chỉ thị từ người quản lý về các hoạt động

hoặc quy trình cần thiết để đáp ứng nhiệm vụ của tổ chức, nhưng các nhà

lãnh đạo hình thành suy nghĩ, ý tưởng và cảm xúc của cá nhân, từ đó ảnh

hưởng đến động lực, lòng trung thành, đạo đức và chất lượng công việc,

và cuối cùng là văn hóa tổ chức ( Archer, Walchot 2006).

Đầu tư thời gian và nỗ lực vào nỗ lực tìm hiểu văn hóa thư viện và

các giá trị thúc đẩy nó, thể hiện một bước quan trọng trong việc thiết lập

sự lãnh đạo thư viện hiệu quả nhằm thúc đẩy và duy trì sự đổi mới. Tuy

nhiên, điều thú vị là khái niệm rằng văn hóa tổ chức có thể được dự đoán,

ở một mức độ nhất định, theo phong cách lãnh đạo được sử dụng

(Ditkoff 2008). Trên thực tế, phong cách lãnh đạo có tác động đáng kể

đến các giá trị của tổ chức và đến lượt nó, văn hóa (Harrisson, Laberge

2002). Ngoài ra, như đã đề xuất trước đây, văn hóa tổ chức và các giá trị

tác động sâu sắc đến các nhà lãnh đạo về phương diện họ lãnh đạo. Hiểu

được các mức độ lãnh đạo chung và các loại giá trị liên quan đến nhau

trong khi xem xét khả năng thay đổi và sáng tạo của chúng, là một bước

quan trọng để khám phá các phong cách lãnh đạo thư viện thúc đẩy sự

đổi mới bền vững (Martins, Terblanche 2003).

Lý thuyết lãnh đạo hiện tại và lịch sử xem xét các loại hoặc phong

cách lãnh đạo từ hai định hướng hoặc cấu trúc cơ bản. Những phiếu tự

cấu trúc đó được hiển thị các đặc điểm hành vi hoặc trao đổi quyền lực

giữa người lãnh đạo và người theo dõi (Harvard Business School 2005).

Lý thuyết lãnh đạo truyền thống hoặc bắt đầu vào đầu thế kỷ 20

dựa trên danh mục và hiểu các đặc điểm lãnh đạo có thể quan sát được.

Phương pháp này rất hữu ích để mô tả các nhà lãnh đạo nói chung, nhưng

được cung cấp rất ít trong cách dự đoán hoặc phát triển khả năng lãnh

đạo vì nó dẫn đầu về các phẩm chất bẩm sinh liên quan đến tính cách

không nhất thiết phải học hoặc phát triển. Các đặc điểm sau đó đã được

bổ sung với các hành vi đến gần hơn để mô tả các phong cách hoặc bộ

hành động đã học như chuyên quyền, dân chủ, quan liêu và giấy thông

hành.

Gần đây, các nhà lý thuyết lãnh đạo đã bắt đầu chuyển sự chú ý của

họ sang một cách tiếp cận tinh tế và sắc thái hơn để hiểu lãnh đạo bằng

cách tập trung vào việc trao đổi quyền lực của mối quan hệ giữa nhà lãnh

đạo và người theo dõi.

Cụ thể hơn, các học giả về hành vi lãnh đạo và tổ chức đã trở nên

quan tâm hơn khi xem xét các cách thức mà các nhà lãnh đạo nắm giữ và

8

trao đổi quyền lực để đánh giá đầy đủ hơn phong cách lãnh đạo về cả bối

cảnh và hiệu quả.

Các mô hình lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi là kết quả của

phương thức tư duy này về lãnh đạo. Dưới đây là một bảng phân tích và

mô tả về các phong cách lãnh đạo được thảo luận rộng rãi nhất từ các mô

hình phân tích hành vi, dựa trên đặc điểm và trao đổi quyền lực của lãnh

đạo. Ngoài ra, một đánh giá về các giá trị văn hóa và tổ chức mà họ có xu

hướng thúc đẩy cũng như mức độ tiếp thu đối với những thứ như sáng

tạo và đổi mới được xem xét.

IV. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN ĐẶC ĐIỂM:

CHUYÊN QUYỀN, QUAN LIÊU, DÂN CHỦ, TỰ DO VÀ LÔI

CUỐN

Các nhà lãnh đạo chuyên quyền có thể gây thiệt hại cho một tổ

chức không thể sửa chữa khi họ buộc ‘tín đồ của họ thực hiện các chiến

lược và dịch vụ theo cách rất hẹp dựa trên ý tưởng chủ quan, nội tâm hóa

về sự thành công trông như thế nào (Appelbaum, Bartolomucci,

Beaumier, Boulanger 2004). Không có tầm nhìn chung và ít động lực

ngoài sự ép buộc. Các giá trị văn hóa quan trọng như cam kết, tin tưởng,

sáng tạo và đổi mới thường bị loại bỏ bởi sự hiện diện của lãnh đạo

chuyên quyền.

Các giá trị cụ thể được thúc đẩy bởi lãnh đạo chuyên quyền là

nhiều hơn về dự đoán và đáp ứng kỳ vọng của người quản lý hơn là sự

hài lòng của người bảo trợ và bao gồm sự ngờ vực, sợ rủi ro và động lực

thấp. Các nhà lãnh đạo chuyên quyền đánh giá cao những người theo

quy tắc không thích rủi ro mà ít quan tâm hoặc có khả năng giải quyết

vấn đề sáng tạo vì các nhà lãnh đạo độc đoán là chỉ thị và rất rõ ràng về

mặt thực thi và kết quả. Trong các điều khoản đơn giản nhất, các nhà

lãnh đạo chuyên quyền đưa ra các chỉ thị mà các nhà lãnh đạo tuân theo.

Làm thế nào để đổi mới phù hợp với các mô hình lãnh đạo độc

đoán? Sự lãnh đạo chuyên quyền theo bản chất của nó chỉ cho phép sự

đổi mới được định hướng hoặc bắt buộc. Sự ép buộc như vậy để tạo ra

có thể có thể làm việc với những người rất tài năng và tự động viên. Tuy

nhiên, hào quang của sự cứng nhắc được phản ánh trong môi trường tiếp

nhiên liệu trực tiếp được tạo ra bởi các nhà lãnh đạo chuyên quyền là

không thể đổi mới và sáng tạo vì những điều này đòi hỏi phải thử

nghiệm, chấp nhận rủi ro, chia sẻ ý tưởng và suy nghĩ tự do. Tất cả đều

thiếu thốn với sự hiện diện của giới lãnh đạo chuyên quyền.

Với các nhà lãnh đạo quan liêu, nó có tất cả về chính sách. Chính

9

sách thúc đẩy thực hiện, chiến lược, mục tiêu và kết quả. Các nhà lãnh

đạo quan liêu thoải mái nhất dựa vào một chính sách đã nêu để thuyết

phục những người theo dõi lên tàu. Các chính sách và quy tắc được ban

hành và viện dẫn cho hầu như mọi trường hợp dự phòng hoặc tập hợp

các tình huống và có. Một tổ chức được lãnh đạo bởi một nhà lãnh đạo

quan liêu có thể là một nơi lạnh lùng, vô tư. Có thể có rất ít hoạt động về

phát triển ý tưởng, phát triển con người hoặc sáng tạo vì tất cả các năng

lượng được hướng tới việc ban hành, giải thích và tuân thủ chính sách.

Kết quả cuối cùng là một tổ chức, tốt nhất, tạo ra một dạng năng lực

hành chính vẹt từ các công nhân của mình (Trevor-Roberts, Ashkanasy,

Kennedy 2003).

Ví dụ, từ góc độ đầu ra thuần túy, việc tuân thủ chính sách nghiêm

ngặt có thể dẫn đến việc mua một bộ tài liệu tuyệt vời được sắp xếp hoàn

hảo và dễ dàng tìm thấy trên kệ nhưng các chính sách liên quan đến việc

sử dụng chúng thực tế có thể là rào cản đáng kể đối với nhận thức của

người dùng về giá trị của họ như là nguồn thông tin. Ngoài ra, với quan

điểm về quy trình, nhu cầu liên tục về chính sách đã nêu để nhân viên

thư viện hành động hoặc đưa ra quyết định về các dịch vụ mới sẽ là rào

cản đáng kể đối với việc thực hiện hoặc thậm chí hình dung các cách cải

tiến để đáp ứng nhu cầu của người bảo trợ. Chủ yếu từ nhu cầu liên tục

quay trở lại những cải tiến như vậy từ sự tồn tại của các chính sách hiện

tại, trọng tài cuối cùng của những gì sẽ được chấp nhận là mới. Điều này

liên tục cần đặt chính sách lên hàng đầu hoặc làm tổn hại nghiêm trọng

các thuộc tính tích cực như động lực, cam kết và sự hài lòng của khách

hàng vì nó coi trọng các quy tắc và quy tắc theo sau, trái ngược với đóng

góp hoặc kết quả. Đổi mới và sáng tạo có khó khăn để đạt được một vị

trí hàng đầu trong các tổ chức lãnh đạo quan liêu. Lý do chính cho điều

này là thực tế rằng sự sáng tạo và đổi mới rất không tương thích với các

chính sách dựa trên các hành động và kết quả có thể dự đoán được. Các

nhà lãnh đạo dân chủ thường xuyên nắm lấy một môi trường ra quyết

định hợp tác, có sự tham gia và hợp tác cao (Trinidad, Normore 2005).

Chủ nghĩa bình đẳng đến cốt lõi, các nhà lãnh đạo dân chủ dẫn đầu

bằng sự thỏa hiệp và đồng thuận. Lãnh đạo dân chủ, còn được gọi là lãnh

đạo có sự tham gia, thúc đẩy một số giá trị được đánh giá cao bao gồm

sự công bằng và bình đẳng nhưng không đặc biệt ủng hộ sự sáng tạo

hoặc đổi mới vì không phải tất cả các ý tưởng đều được tạo ra như nhau

cũng không phải tất cả các nhân viên đều có nhiệm vụ đánh giá hoặc

quyết định chúng. Các thành viên trong nhóm có thể có những khác biệt

lớn về quan điểm không phải lúc nào cũng dựa trên các cổ phần bằng

nhau trong quyết định, thông tin hoặc chuyên môn. Kết quả là, sự lãnh

đạo dân chủ, trong khi có khả năng công bằng và hợp tác, có thể làm suy

10

yếu sự sáng tạo và đổi mới dựa trên số lượng lớn các bên liên quan được

trao quyền không đồng đều có vai trò như nhau trong quá trình này. Ví

dụ, hãy tưởng tượng một cuộc thảo luận liên quan đến quyết định mua

bộ sưu tập phim, có thể bằng ngôn ngữ hoặc về một chủ đề mà không

phải ai cũng thông thạo hoặc thậm chí chấp nhận. Một quyết định dân

chủ có thể có vẻ công bằng nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu nó tạo ra một kết

quả trái ngược hoàn toàn với nhu cầu của người dùng không đúng mức?

Một trong những thư viện tìm cách trau dồi và tăng người dùng trong số

đó?

Các nhà lãnh đạo tự do phóng nhiệm có cách tiếp cận thực tế, tạo

ra một môi trường tôn trọng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và người theo

dõi. Vì hình thức lãnh đạo dựa trên hành vi này được cho là không làm

gì cả, nên đôi khi rất khó để xác định nhà lãnh đạo nào thực sự chọn làm

công việc trái ngược với những người chỉ đơn giản là không lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo tự do phóng nhiệm tin rằng những người theo dõi sẽ

làm những gì cần thiết và tạo ra một bầu không khí tôn trọng và tự chủ

có thể cực kỳ hài lòng và thúc đẩy các nhân viên có tay nghề cao, đặc

biệt là những người giải quyết vấn đề sáng tạo.

Trong trường hợp tốt nhất của nó, hình thức lãnh đạo này thể hiện

những lợi ích đáng kể về mặt khuyến khích sự sáng tạo vì nó tạo ra một

môi trường làm việc đặc trưng bởi sự tự do và linh hoạt. Tuy nhiên, có

những vấn đề nghiêm trọng với lãnh đạo tự do phóng nhiệm. Đáng chú ý

nhất là cách tiếp cận lãnh đạo này giúp những người theo dõi có chiều

dài cánh tay. Khoảng cách như vậy cung cấp ít cơ hội để phản hồi và

khen ngợi, các khía cạnh quan trọng của việc phát triển tài năng và duy

trì sự sáng tạo. Trên thực tế, sự thiếu vắng rõ ràng vốn có của một môi

trường với các nhà lãnh đạo tự do phóng nhiệm có thể có ý nghĩa tiêu

cực liên quan đến sự căng thẳng được tạo ra bởi môi trường làm việc mơ

hồ, thiếu tập trung hoặc định hướng rõ ràng (Skogstad, Einarsen,

Torsheim, Schanke & Hetland 2007).

Các nhà lãnh đạo lôi cuốn có tầm nhìn cũng như tính cách truyền

cảm hứng cho những người theo dõi thực hiện tầm nhìn đó. Kết quả,

theo truyền thống là một trong những kiểu lãnh đạo được ca ngợi nhất.

Lãnh đạo lôi cuốn cung cấp mảnh đất màu mỡ cho sự sáng tạo cũng như

đổi mới và có động lực cao. Với các nhà lãnh đạo lôi cuốn ở vị trí lãnh

đạo, các thành viên tổ chức đơn giản chỉ muốn làm theo.

Nghe có vẻ như một trường hợp tốt nhất. Tuy nhiên, có một vấn đề

quan trọng có khả năng làm giảm giá trị của sự lãnh đạo lôi cuốn: Họ có

thể rời đi. Khi đã biến mất, một tổ chức có thể xuất hiện vô điều kiện và

không có phương hướng. Các tổ chức chịu tổn thất của một nhà lãnh đạo

11

lôi cuốn có thể bùng nổ nhiều năm sau khi họ rời đi vì các nhà lãnh đạo

có sức lôi cuốn hiếm khi phát triển thay thế. Sự lãnh đạo của họ dựa trên

sức mạnh của nhân cách.

Do đó, sự lãnh đạo lôi cuốn thường loại bỏ những cá tính cạnh

tranh, mạnh mẽ khác tạo ra một quân đoàn của những người theo sau

hạnh phúc nhưng không có sự thay thế khả thi nào khi nhà lãnh đạo lôi

cuốn tiếp tục, sự sụp đổ kinh điển của cái gọi là kiểu lãnh đạo lôi cuốn cá

tính lãnh đạo dường như được hình dung. Như đã nói, lãnh đạo lôi cuốn

thúc đẩy và nuôi dưỡng nhiều giá trị tổ chức thân thiện với môi trường

làm việc sáng tạo và đổi mới.

Các giá trị tiêu biểu được thiết lập bởi các nhà lãnh đạo lôi cuốn

trong môi trường thư viện bao gồm cam kết, định giá trị con người, tầm

quan trọng của khách hàng quen và dịch vụ cũng như tầm nhìn sắc sảo

tập trung vào sự xuất sắc của tổ chức và niềm tự hào về môi trường làm

việc. Tùy thuộc vào từng nhà lãnh đạo, nhóm lãnh đạo này có thể thể

hiện một khả năng to lớn để thúc đẩy các đổi mới dịch vụ do các giá trị

được thúc đẩy bởi nó rất phức tạp gắn liền với sự bảo trợ hoặc sự hài

lòng của khách hàng.

Các nhà lãnh đạo lôi cuốn truyền cảm hứng cho nhân viên chấp

nhận rủi ro, khám phá phần thưởng và khám phá những cách thức mới

và thú vị để làm cho tổ chức của họ tốt hơn cho khách hàng của họ. Sự

sụp đổ thực sự đối với sự lãnh đạo lôi cuốn là sự phụ thuộc và tập trung

duy nhất vào một sự sùng bái cá tính loại trừ người kế vị hoặc người

thay thế. Vì sự đổi mới được thúc đẩy bởi sự hỗ trợ của người lãnh đạo

và khả năng thúc đẩy họ, nên lỗ hổng cho tổ chức là rõ ràng: Đổi mới và

các giá trị hỗ trợ nó cũng như sự lãnh đạo ủng hộ nó chỉ gắn liền với một

người và một người.

V. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN QUAN HỆ VÀ

TRAO ĐỔI QUYỀN LỰC: GIAO DỊCH VÀ CHUYỂN ĐỔI

Mặc dù suy ngẫm về lãnh đạo dựa trên các đặc điểm là bước đầu

tiên có giá trị trong việc hiểu các nhà lãnh đạo và điều gì làm cho họ

thành công, nhưng nó bị hạn chế do sự không tập trung vào sự tập trung

thực sự của lãnh đạo, ảnh hưởng đến những người theo dõi. Các nhà lý

thuyết sau này đã cố gắng bối cảnh hóa lãnh đạo về mục đích, tình huống

và kết quả.

Điều này dẫn đến việc hình dung một cái nhìn toàn diện hơn về

lãnh đạo phụ thuộc vào ảnh hưởng của môi trường và các tác nhân liên

quan được gọi là lãnh đạo tình huống. Các nhà lãnh đạo tình huống thành

12

công phụ thuộc vào bối cảnh, tình huống hoặc tình huống để điều chỉnh

sự lãnh đạo của họ nhằm hướng tới việc đạt được kết quả tổ chức tốt nhất

có thể (Silverthorne, Wang 2010).

Lãnh đạo theo tình huống, trong khi về mặt lý thuyết, cung cấp một

cái nhìn hạn chế về lãnh đạo như một sự kiện có thể nhân rộng vì nó

không coi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo dõi là mấu

chốt hay bản chất của lãnh đạo. Kết quả là, các nhà lý thuyết sau này đã

phân tích sự lãnh đạo như một sự trao đổi quyền lực hoặc ảnh hưởng có

thể được hiểu rõ ràng như là một phương trình của người lãnh đạo. Do

đó, các học giả lãnh đạo bắt đầu xem xét các hình thức lãnh đạo giao dịch

hoặc chuyển đổi.

Các đại lý xe lăn của các phong cách lãnh đạo, các nhà lãnh đạo

giao dịch luôn sẵn sàng cung cấp một cái gì đó để đáp lại họ. Nó có thể là

bất kỳ số lượng nào, bao gồm các nguồn lực, trợ giúp cho một dự án,

đánh giá hiệu suất tốt, tăng lương, thăng chức, trách nhiệm mới hoặc thay

đổi nhiệm vụ mong muốn. Vấn đề với các nhà lãnh đạo giao dịch là sự

bền vững khi đối mặt với những kỳ vọng gia tăng.

Nếu động lực duy nhất để làm theo là một hình thức phần thưởng

nào đó, điều gì xảy ra khi giếng cạn hoặc phần thưởng lặp đi lặp lại mang

lại kỳ vọng cao hơn từ những người theo dõi? Làm thế nào một nhà lãnh

đạo giao dịch có thể đóng các giao dịch cần thiết để có được cam kết từ

những người theo dõi trong thời gian nạc khi tài nguyên bị kéo dài và

không còn gì để mặc cả? Bất chấp lỗ hổng cố hữu này, các nhà lãnh đạo

giao dịch có thể khá hiệu quả trong nhiều trường hợp và đôi khi vượt trội

trong các tình huống xoay quanh bằng cách giao dịch với đồng nghiệp

hoặc báo cáo trực tiếp để tạo ra các thành viên trong nhóm có động lực

cao.

Họ có kinh nghiệm trong việc đưa ra các thỏa thuận thúc đẩy người

lao động hướng tới sự xuất sắc và cam kết, điều này có thể chứng minh

có lợi cho một tổ chức. Trên thực tế, lãnh đạo giao dịch có thể đóng một

vai trò rất có lợi trong việc hỗ trợ sự sáng tạo và đổi mới vì nó trao quyền

cho nhân viên theo cách tương tự như lãnh đạo chuyển đổi (Pieterse, van

Knippenberg, Schippers & Stam 2010). Vấn đề chính với các nhà lãnh

đạo giao dịch chỉ đơn giản là một trong những sự bền vững.

Các nhà lãnh đạo thư viện luôn tham gia vào một cuộc trao đổi

quyền lực hoặc lãnh đạo giao dịch kỳ quặc để đưa mọi người lên tàu với

những ý tưởng, dịch vụ hoặc quy trình mới đang nói rõ ràng kết thúc biện

minh cho phương tiện. Có thể có những hậu quả không lường trước liên

quan đến giá trị và văn hóa thư viện vì lãnh đạo giao dịch thường gợi ý

13

rằng các cá nhân đến trước và tổ chức thứ hai. Nói cách khác, trong khi

các nhà lãnh đạo giao dịch khắc sâu văn hóa xuất sắc và hiệu suất cao, thì

hiệu suất đó đi kèm với chi phí rất trực tiếp và thái độ đầu tiên của tôi có

thể làm hỏng môi trường của đội. Như đã nói, lãnh đạo giao dịch có thể

là một người thúc đẩy mạnh mẽ sự sáng tạo và đổi mới và có thể đặc biệt

hữu ích khi được triển khai trong môi trường xoay quanh vì lãnh đạo thúc

đẩy giao dịch có xu hướng thúc đẩy mọi người nhanh chóng và đáng kể.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tìm cách thay đổi và phát triển những

người họ lãnh đạo để đạt được hiệu suất tối ưu từ một cá nhân cụ thể theo

tài năng và lợi ích cá nhân của họ. Khi làm như vậy, họ có thể đại diện

cho sự lãnh đạo bền vững, tự sao chép. Kết quả là, đây là hình thức lãnh

đạo có giá trị nhất kể từ khi những người theo dõi, ông dùng rất nhiều nỗ

lực thay mặt cho các nhà quản lý là những nhà lãnh đạo chuyển đổi

"(Bass 1990).

Không chỉ đơn giản là sử dụng vũ lực của nhân cách (lôi cuốn)

hoặc thương lượng (giao dịch) để thuyết phục những người theo dõi, các

nhà lãnh đạo chuyển đổi sử dụng kiến thức, chuyên môn và tầm nhìn để

thay đổi những người xung quanh theo cách khiến họ theo dõi theo chiều

sâu vào được nhúng sâu ngay cả khi người lãnh đạo đã tạo ra nó không

còn ở hiện trường nữa. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi đại diện cho hình

thức lãnh đạo có giá trị nhất vì những người theo dõi được trao cơ hội để

thay đổi, biến đổi và trong quá trình, phát triển bản thân như những

người đóng góp (Strang 2005).

Họ có lợi nhất cho các tổ chức vì họ phát triển những người bao

gồm họ. Sự lãnh đạo như vậy cũng rất được mong đợi vì nó không có

ràng buộc giả tạo nào về việc theo dõi vào và thay vào đó tập trung vào

việc đưa những người theo dõi lên tàu dựa trên quá trình suy nghĩ phát

triển của chính họ và thay đổi các phản ứng đối với các thách thức chiến

lược. Nó đặc biệt phù hợp với môi trường thay đổi nhanh, đòi hỏi phải

giải quyết vấn đề sáng tạo và cam kết của khách hàng (Yuann-Jun, Nai-

Wen & Aichia 2010).

Theo nhiều cách, lý tưởng, các nhà lãnh đạo chuyển đổi định hình

văn hóa tổ chức và thư viện bằng cách gắn kết với mọi người cùng với

mong muốn thực hiện. Chuyển đổi hàng đầu đòi hỏi sự tham gia tích cực

trong việc quản lý tài năng và đảm bảo rằng những đam mê, sở thích và

lĩnh vực chuyên môn cá nhân được triển khai để giải quyết vấn đề, cải

thiện quy trình và phát triển những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu

của người bảo trợ.

14

Lãnh đạo chuyển đổi trong môi trường thư viện có thể là thách thức

và tốn nhiều công sức do nhu cầu liên tục kết nối các dấu chấm giữa các

thế mạnh cá nhân hoặc nhóm và nhu cầu và thách thức của tổ chức.

Ngoài ra, vì các nhà lãnh đạo chuyển đổi rất thoải mái khi ủy quyền và

trao quyền cho các thủ thư tự biến đổi để theo đuổi các mục tiêu hoặc kết

quả, có ý thức trách nhiệm cao trong các thư viện do các nhà lãnh đạo

chuyển đổi lãnh đạo. Sáng tạo và đổi mới thường phát triển mạnh dưới

một nhà lãnh đạo biến đổi vì nhân viên được tự chủ và tự do thử những

điều mới, chấp nhận rủi ro và tìm kiếm các giải pháp mới và khác nhau

cho các vấn đề mà họ thường đam mê và thúc đẩy để giải quyết.

VI. ĐỔI MỚI, THAY ĐỔI VÀ GIÁ TRỊ THƯ VIỆN

Để hiểu chính xác làm thế nào lãnh đạo có thể biến đổi các thư

viện, trước tiên, nên xem xét các khái niệm đổi mới và sáng tạo như các

giá trị mà các thư viện phải áp dụng nếu họ muốn duy trì một phần có

liên quan của ngành công nghiệp thông tin cũng như các lợi ích cạnh

tranh tiếp theo thay đổi có chủ đích như vậy.

Để hiểu chính xác làm thế nào lãnh đạo có thể biến đổi các thư

viện, trước tiên, nên xem xét các khái niệm đổi mới và sáng tạo như các

giá trị mà các thư viện phải áp dụng nếu họ muốn duy trì một phần có

liên quan của ngành công nghiệp thông tin cũng như các lợi ích cạnh

tranh tiếp theo thay đổi có chủ đích như vậy. Tiếp theo, tài liệu sẽ được

tư vấn để khám phá lý thuyết lãnh đạo hiện tại và các hình thức hoặc

phong cách đa dạng của nó nhằm hướng tới việc xác định các điểm mạnh

và điểm yếu mà lãnh đạo cụ thể trỗi dậy, khi áp dụng cho các thư viện,

thể hiện khi xem xét tác động của chúng và định hướng theo hướng, đổi

mới. Cuối cùng, một tổng quan ngắn gọn về lợi ích của lãnh đạo chuyển

đổi thư viện thúc đẩy và duy trì sự đổi mới và sáng tạo, cùng với các

năng lực cần thiết để tham gia lãnh đạo như vậy, sẽ được xem xét.

Như đã đề xuất trước đây, mặc dù hình ảnh truyền thống của các

thư viện và thủ thư, chúng là một phần của ngành công nghiệp thay đổi,

có tính cạnh tranh cao. Ngành công nghiệp thông tin cung cấp thông tin

tình báo có giá trị thúc đẩy nền kinh tế ngày càng tri thức. Các thư viện

có nhiều hình thức và lặp đi lặp lại, từ công khai đến đặc biệt đến học

thuật, nhưng năng lực cốt lõi của họ là cung cấp thông tin để giải trí, tạo

điều kiện cho sự phát triển trí tuệ hoặc thúc đẩy việc ra quyết định hiệu

quả khiến họ trở thành một phần của thị trường rất đông đúc cung cấp

nhiều người dùng hoặc khách hàng tiềm năng tùy chọn. Những thay đổi

do công nghệ mang lại, khi các phân khúc khác nhau trong ngành cố

15

gắng đạt được lợi thế cạnh tranh, có nghĩa là các thư viện, để vẫn là một

phần của ngành công nghiệp rộng lớn hơn, phải liên tục mong đợi thay

đổi, thích nghi và tự sáng tạo lại. Các thư viện, dù là công cộng, doanh

nghiệp hay học thuật đều đáp ứng nhu cầu của người dùng, dù là người

nộp thuế, đồng nghiệp hoặc thành viên của một cộng đồng học thuật, để

giữ lại hoặc tăng giá trị trong mắt các bên liên quan này. Do đó, có thể

hữu ích khi coi thay đổi và thích ứng là một bài tập trung tâm bảo trợ và

được khớp nối theo cách tập trung vào việc duy trì hoặc có thể cải thiện

khả năng cạnh tranh của thư viện giữa các lựa chọn ngành công nghiệp

thông tin cạnh tranh khác. Khi xem xét theo cách này, câu hỏi làm thế

nào để vật lộn với sự thay đổi trong môi trường kinh tế khó khăn trông

giống như thế này: Những phát triển mới nào là quan trọng và có khả

năng hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu cung cấp quyền truy cập đáng tin cậy

vào một cơ thể tri thức đang phát triển nhanh chóng. thời gian có liên

quan và hữu ích cho một nhóm người dùng luôn thay đổi và kỳ vọng của

nó không?

Bằng cách chuyển hướng cuộc trò chuyện khỏi sự thay đổi và các

thư viện nói chung và thay vào đó là hướng tới các mục tiêu thể chế khi

chúng phù hợp với mong đợi của người dùng, các thư viện và thủ thư có

thể đặt mình vào vị trí tốt hơn để khắc phục sự chặt chẽ giữa cấu trúc và

độ chính xác cần thiết để duy trì kho kiến thức khả thi và sự cần thiết

phải liên tục phát minh lại cách lưu trữ kho thông tin thực sự được duy trì

và sử dụng. Trọng tâm của kết quả này là khả năng nắm lấy các giá trị và

lý tưởng lấy người dùng làm trung tâm trái ngược với nội bộ, thư viện.

Rốt cuộc một thư viện không có khách hàng quen là ai được hưởng lợi từ

sự tồn tại của nó? Nói cách khác, cần phải có sự chấp nhận rộng hơn và

sâu sắc hơn về quan niệm rằng thay đổi là không thể tránh khỏi trong một

môi trường cạnh tranh để duy trì thành công và phù hợp với người dùng.

Kết hợp đổi mới và sáng tạo như các giá trị văn hóa thúc đẩy chiến lược

tổ chức là chìa khóa. Sự phát triển như vậy sẽ cho phép các thư viện

tránh khỏi sự thất vọng tiềm ẩn trong khái niệm thay đổi vì lợi ích của

một quá trình hiệu quả hơn trong việc áp dụng các ý tưởng mới và

phương pháp tiếp cận mới cho dịch vụ tạo ra sự liên quan và giá trị gia

tăng cho người dùng, hay còn gọi là đổi mới (Miles 2007).

Để thực hiện bước nhảy vọt này từ sự miễn cưỡng thay đổi đối với

các cơ sở sáng tạo và đổi mới, các thư viện cần phải thấm nhuần ý thức

thay đổi như một giới luật tổ chức cho phép thay đổi theo hướng chiến

lược và giá trị mang lại lợi ích cho người dùng, trực tiếp hoặc gián tiếp.

Khái niệm đổi mới và thực hành đổi mới cần nhiều hơn dịch vụ mới để

tăng đến mức giá trị; thay vào đó, nó phải trở thành một phần của các

mục tiêu, nhiệm vụ đã nêu, và một phần quan trọng của việc cung cấp thủ

16

thư. Sự thay đổi giá trị như vậy có thể đạt được bằng cách đưa các hành

vi lý tưởng hóa vào tất cả các khía cạnh của hoạt động và bằng cách giữ

các cá nhân đóng góp cũng như các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm cho

việc chấp nhận chúng (Elliot 2004). Ẩn ý với khái niệm này là ý tưởng

rằng một hệ thống đánh giá hoặc khuyến khích tồn tại để thúc đẩy trách

nhiệm đó. Một ví dụ cụ thể là trong lĩnh vực đánh giá hiệu suất. Cụ thể

hơn, cần có một quy trình tổ chức để đánh giá và khen thưởng sự đổi mới

trong các thư viện.

Đơn giản là không đủ để đăng mô tả công việc với yêu cầu người

thủ thư mới thực hiện các cách tiếp cận sáng tạo, sáng tạo để cung cấp

dịch vụ và dừng lại ở đó. Thay vào đó, việc đánh giá nỗ lực đổi mới cần

tìm ra con đường của nó, về mặt cấu trúc, vào hoạt động và hoạt động

của thư viện. Ngoài các mô tả công việc, người thủ thư cần được đánh

giá và công nhận những đóng góp đại diện cho tư duy đổi mới và thay

đổi theo hướng giá trị. Ngay cả khi thành công không được nhận ra, rủi

ro và chấp nhận rủi ro nên được khen ngợi và khuyến khích trong các

cuộc họp, và xem xét trong nỗ lực học hỏi từ nỗ lực, đánh giá hiệu suất

và làm một phần văn hóa của thư viện để đổi mới có thể bắt rễ và cuối

cùng phát triển mạnh. Các giá trị trở thành đại diện cho các hành vi rộng

của tổ chức được yêu cầu được củng cố thêm thông qua lãnh đạo

(Graber, Kilpatrick 2008). Trên thực tế, sự lãnh đạo có ảnh hưởng sâu

sắc đến cả văn hóa tổ chức và các giá trị, từ đó ảnh hưởng đến cam kết

của nhân viên (Li 2004).

VII. LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO BỀN VỮNG

Không có gì đáng ngạc nhiên, trong tất cả các phong cách lãnh đạo,

lãnh đạo chuyển đổi, theo định nghĩa, cung cấp sự hỗ trợ mạnh mẽ nhất

cho sự thay đổi, sáng tạo và đổi mới bền vững (Sarros, Cooper & Santora

2008). Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cung cấp một nền tảng vững chắc

cho sự đổi mới trong sự lạc quan vốn có của họ cũng như niềm tin sâu xa

rằng mọi thứ đều có thể được sửa chữa hoặc tối ưu hóa thông qua chuyển

đổi và thay đổi chiến lược. Thay đổi, kết quả là, bản chất thứ hai.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra các nền văn hóa thay đổi và

thích ứng, coi trọng con người cùng với sự phát triển thế mạnh cá nhân

của họ đồng thời phát hiện ra tiềm năng đóng góp của họ để cải thiện trải

nghiệm của khách hàng. Thật thú vị, các nhà lãnh đạo chuyển đổi không

phải lúc nào cũng là người quản lý hoặc những người phụ trách. Các nhà

lãnh đạo chuyển đổi thường được coi là tác nhân thay đổi và có thể có

hoặc không có quyền quản lý. Nói cách khác, bản thân họ không phải lúc

17

nào cũng là người quản lý. Hiểu được khả năng lãnh đạo chuyển đổi và

giá trị tiềm năng của nó đối với các thư viện, đặc biệt là liên quan đến các

vấn đề trung tâm trong việc điều hòa truy cập và kiểm soát thông tin với

dịch vụ khách hàng, rất quan trọng để nhận ra giá trị của lãnh đạo chuyển

đổi và vai trò then chốt của nó trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi

mới.

Các thư viện, giống như tất cả các tổ chức, được hưởng lợi từ sự

lãnh đạo chuyển đổi vì nó thể hiện sự thay đổi tự duy trì cùng với xu

hướng khuyến khích tư duy sáng tạo giúp cải thiện trải nghiệm thư viện

cho khách hàng quen. Để đánh giá cao hơn những lợi ích như thế nào

phát huy trong thực tế, có lẽ nên dành thời gian để phân tích chính xác

cách các nhà lãnh đạo chuyển đổi hoạt động và cuối cùng ảnh hưởng đến

những người xung quanh khi nói đến đổi mới và giải quyết vấn đề sáng

tạo. Cụ thể, các nhà lãnh đạo thư viện chuyển đổi thúc đẩy và duy trì các

môi trường tạo ra thay đổi có giá trị bằng cách thực hiện như sau:

• Đánh giá các nỗ lực đổi mới.

• Xác định “sáng tạo”.

• Phát triển một môi trường sáng tạo.

• Đánh giá khả năng thay đổi.

• Hiểu nhu cầu / nhu cầu của người bảo trợ.

Các nhà lãnh đạo thư viện chuyển đổi đánh giá và xem xét các nỗ

lực đổi mới đang diễn ra xung quanh họ đồng thời xác định các quy trình,

dịch vụ và những người cần chuyển đổi để được tối ưu hóa. Đánh giá các

nỗ lực đổi mới không chỉ là đánh giá. Thay vào đó, nó liên quan đến sự

liên kết của các nỗ lực sáng tạo và đổi mới với một kế hoạch chiến lược

đã xác định, đó là một lộ trình đến một tầm nhìn tối ưu hóa các dịch vụ

và quy trình của thư viện.

Một yếu tố quan trọng của việc đánh giá các nỗ lực đổi mới là để

hiểu và đánh giá cao thành công cũng như thất bại. Dành thời gian để ăn

mừng cả hai là "dẫn đầu bằng ví dụ tốt nhất và gửi một thông điệp mạnh

mẽ thúc đẩy chấp nhận rủi ro và chứng minh lợi ích của rủi ro nói chung.

Ngoài ra, đáng chú ý là các nhà lãnh đạo chuyển đổi luôn coi trọng người

dân và người bảo trợ sẵn sàng suy nghĩ lại, tưởng tượng lại hoặc làm việc

để loại bỏ tất cả chúng cùng nhau nếu nhận ra kết quả ngoài ý muốn.

Điều thứ hai là rất quan trọng để đánh giá các nỗ lực đổi mới vì các quy

tắc và chính sách thường là rào cản quan trọng nhất đối với đổi mới cũng

như thực hiện các ý tưởng sáng tạo (Amabile , Khaire 2008). Mục tiêu là

đạt được sự cân bằng giữa lợi ích của chính sách hoặc quy tắc và tác

18

động tiêu cực của nó trong khi nhận ra sự cần thiết phải điều chỉnh khi

tuân thủ sẽ tạo ra kết quả phi logic hoặc không mong muốn.

Thứ hai, các nhà lãnh đạo chuyển đổi xác định tài sản quý giá nhất

của họ về mặt sáng tạo và đổi mới: trở thành “sáng tạo.” “Những người

sáng tạo” là những nhân viên đặt câu hỏi về các thực tiễn đã được thiết

lập để đưa ra những ý tưởng mới và phát triển các chương trình mới thú

vị có lợi cho khách hàng quen trong khi hầu như luôn suy nghĩ trong bức

tranh lớn để gây bất lợi cho các chi tiết. Mỗi thư viện có một vài trong số

họ. Điều quan trọng là đảm bảo rằng họ không bị ngột ngạt cũng không

nản lòng đồng thời đảm bảo các ý tưởng, hoạt động và nỗ lực của họ

được hướng tới kết quả chiến lược mong muốn.

Các nhà lãnh đạo là người quản lý có thể vô tình làm giảm giá trị

của những nhân viên này và đóng góp của họ bằng cách cho rằng tất cả

nhân viên đều được thúc đẩy bởi cùng một ưu đãi, có cùng giá trị và đạo

đức làm việc, v.v. (Pitta, Wood & Franzak 2008). Chiến lược tốt nhất để

đối phó với các nhân viên sáng tạo là suy nghĩ ít hơn về việc quản lý họ

và nhiều hơn về việc tổng hợp các hoạt động của họ để họ hợp nhất thành

những đóng góp hữu ích (Kingston 2009). Cụ thể, điều này có nghĩa là

cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ thông qua một dự án hoặc quy trình thay vì

quản lý thực hành yêu cầu họ tuân theo một bộ chỉ dẫn hoặc chỉ thị để đạt

được kết quả mong đợi. Một hình thức hướng dẫn ít cấu trúc tập trung

vào các sản phẩm hoặc kết quả và kết quả, trái ngược với quy trình, cho

phép các nhà sáng tạo có cơ hội lập biểu đồ cho chính họ theo cách tạo ra

kết quả cho tổ chức dựa trên các cách giải quyết vấn đề mới và độc đáo

của họ.

Cho dù nó cung cấp dịch vụ tham chiếu điện tử hoặc cải tiến cho

một danh mục trực tuyến, nhóm nhân viên này được phục vụ tốt nhất,

cũng như thư viện, khi đóng góp vào các lĩnh vực phát huy thế mạnh và

niềm đam mê của họ. Hoàn toàn quan trọng để thành công khi giao dịch

với nhóm nhân viên này là cần phải tập trung vào con người, kết quả và

đóng góp trái ngược với các quy trình và chính sách. Mặc dù những điều

trên nghe có vẻ dễ dàng, nhưng sự thách thức cần thiết để quản lý thành

công nhân viên với các thuộc tính như vậy trong khi sử dụng tốt các đóng

góp của họ đòi hỏi một người quản lý có tay nghề cao. Nhiều người vô

tình hủy hoặc ngăn chặn sự đổi mới và sáng tạo bằng cách cố gắng quản

lý nó. Cách tốt nhất để tránh loại kết quả này là nhận ra rằng những

người giải quyết vấn đề sáng tạo thường là những người suy nghĩ về bức

tranh lớn, những người cần được hướng dẫn và lãnh đạo nhiều hơn chỉ

dẫn hoặc nói. Chọn cái sau sẽ, trong thực tế, ngăn chặn giá trị của họ.

19

Thứ ba, các nhà lãnh đạo chuyển đổi trong các thư viện phát triển

môi trường đổi mới bằng cách liên tục thể hiện sự sẵn sàng và chấp nhận

thay đổi của họ trong khi khuyến khích sự sẵn sàng đó để đón nhận sự

thay đổi ở những người xung quanh. Ý tưởng kỷ niệm sự thay đổi này

bằng cách mô hình hóa hành vi mà họ muốn thấy có thể được thực hiện

một cách rất công khai trong các cuộc họp của nhân viên và các cuộc

thảo luận đóng góp cá nhân.

Như đã đề xuất trước đó, các nhà lãnh đạo chuyển đổi chấp nhận

thay đổi như một phần của bối cảnh công việc và cuộc sống nói chung.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có mức độ chấp nhận và chấp nhận thay đổi

đặc biệt cao. Đối với họ, thay đổi không có gì đặc biệt. Nó chỉ đơn giản

là. Nó có thể đại diện cho những thách thức và đôi khi có vẻ khó khăn

nhưng cuối cùng thay đổi là một phần vốn có của việc cung cấp dịch vụ

và phát triển bộ sưu tập trong các thư viện và không có gì đáng giá, có

liên quan hoặc hữu ích vẫn như cũ. Cùng một mã thông báo, các nhà lãnh

đạo thư viện nhận ra rằng không phải ai cũng có cùng mức độ chịu đựng

thay đổi và thực sự nhiều cá nhân xung quanh họ có thể được mô tả

chính xác hơn là chống thay đổi hoặc bất lợi để thay đổi hoàn toàn.

Theo von Dran, các thư viện, như các tổ chức khác, đã xây dựng

nên các lực lượng chống lại sự thay đổi (2005). Các lực lượng này có thể

là đặc hữu của toàn bộ thư viện hoặc dựa trên hoàn cảnh của từng nhân

viên, chức năng công việc hoặc giai đoạn nghề nghiệp. Bằng cách liên

tục đánh giá mức độ chịu đựng để thay đổi và điều chỉnh những nỗ lực

của họ khi những dung sai đó đã đạt được hoặc bị vi phạm, một nhà lãnh

đạo chuyển đổi thư viện ngăn sự thay đổi trở thành một sự phân tâm, thất

vọng hoặc giảm động lực lớn hơn đối với những người không nhất thiết

phải phát triển trong môi trường sáng tạo hoặc đổi mới . Ngoài ra, bằng

cách đánh giá dung sai thay đổi và khi những dung sai đó có thể bị vi

phạm, một nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể dẫn dắt các cá nhân thông qua

nỗi sợ liên quan đến thay đổi bằng cách nỗ lực giải quyết mối quan tâm

của họ. Tuy nhiên, cuối cùng, hoạt động chính ở đây là bình thường hóa

sự thay đổi trong khi nhận ra rằng một số có khung thời gian ngắn hơn để

thay đổi sự chấp nhận so với những người khác.

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo thư viện muốn chuyển đổi tổ chức của

họ từ bên trong, đồng thời nuôi dưỡng văn hóa đổi mới bền vững, hiểu

những gì khách hàng muốn và cần trong khi hiểu sự khác biệt giữa hai

điều đó. Ví dụ, khách hàng quen có thể muốn truy cập 24/7 vào một thủ

thư để giải quyết các câu hỏi tham khảo qua các trang web truyền thông

xã hội nhưng họ có thực sự cần mức truy cập đó không? Một cuộc kiểm

tra đầy đủ về điều đó "muốn có thể chỉ ra rằng việc truy cập chỉ thực sự"

20