Báo cáo môn Quản lý dự án cho kỹ sư - Đề tài: Dự án phim

MỤC LỤC

PHẦN I. TÓM TẮT LÍ THUYẾT ............................................................................1

CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ LỰA CHỌN DỰ ÁN. ..................................1

Giới thiệu ...............................................................................................................1

Tiến trình quản lý chiến lược: sự tổng quan ..........................................................3

Tổng quan và định nghĩa cho Nhiệm vụ có tổ chức ..............................................5

Đặt ra mục tiêu và đối tượng dài hạn .....................................................................8

Phân tích và công thưc hóa để đi đến mục tiêu .....................................................8

Thực hiện chiến lược thông qua các dự án :...........................................................9

Quy trình lập kế hoạch kịch bản ............................................................................9

Đánh giá việc kinh doanh và ngành công nghiệp cốt lõi của bạ n ..........................9

Các kịch bản tiềm năng và tác động của nó: .......................................................10

Chiến lược tiềm năng ..........................................................................................10

Phân loại các dự án ..............................................................................................12

Mô hình tài chính ................................................................................................12

Các chỉ tiêu phi tài chín h .....................................................................................13

Hai đa tiêu chí lựa chọn mô hình .........................................................................14

Mô hình danh mục kiểm tra .................................................................................14

Mô hình đa trọng điểm ........................................................................................16

Áp dụng một mô hình lựa chọ n ...........................................................................18

Nguồn đầu tư và động lực của bản đề xuất dự án ................................................18

Trách nhiệm ưu tiên ............................................................................................24

Quản lý hệ thống danh mục đầu tư ......................................................................26

Đầu vào quản lý cao cấp ......................................................................................26

Trách nhiệm Đội ưu tiên ......................................................................................26

1

Cân bằng các danh mục đầu tư cho rủi ro và các loại dự án ................................27

Tóm lượ c .............................................................................................................29

PHẦN II: CASE STUDY – TÌNH HUỐNG ..........................................................31

PROJECT PROPOSAL 1: MY LIFE WITH DALAI LAM A .............................31

PROJECT PROPOSAL 2: HEIDI........................................................................32

PROJECT PROPOSAL 3: THE YEAR OF THE ECH O ....................................32

PROJECT PROPOSAL 4: ESCAPE FROM RIO JAPUNI.................................33

PROJECT PROPOSAL 5: NADIA! ....................................................................33

PROJECT PROPOSAL 6: KEIKO—ONE WHALE OF A STORY ..................34

PROJECT 7: GRAND ISLAN D ..........................................................................35

PHẦN III. LÝ THUYẾT VÀ GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG ................................36

Lý thuyết ..............................................................................................................36

Project Priority Evaluation Form (Mẫu đánh giá ưu tiên dự án)..........................36

2

PHẦN I. TÓM TẮT LÍ THUYẾT

CHƯƠNG 2. CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ LỰA CHỌN DỰ ÁN.

Giới thiệu

Chiến lược (phương hướng phát triển) được thực hiện bởi dự án (phương án

thi hành thực tế). Chiến lược và dự án liên hệ rõ ràng. Dự án chuyển chiến lược

thành sản phẩm dịch vụ tiến trình đạt mục tiêu.

Ví dụ: Intel có chiến lược là “one of differentation” Họ đổi dự án hướng tới

mục tiêu mới và giảm thời gian tới thị trường. Intel hướng tới chip không phải máy

tính (xe, máy lạnh…) và giảm vòng đời dự án còn 20-50%.

Dự án và quản lý dự án đóng vai trò then chốt, và người quản lý cần phải

hướng vào chiến lược chung.

Đảm bảo mối liên hệ của dự án và chiến lược rất khó khăn và cần đòi hỏi

các nhà quản lý giỏi trong thời đại đổi mới công nghệ thông tin hiện nay. Tổ chức

lớn phân hóa thì khó đảm bảo liên hệ giữa dự án chiến lược và dẫn tới sử dụng

nguồn lực không hiệu quả và ngược lại.

Để đảm bảo liên kết thì cần thống nhất dự án và chiến lược, qua đó biết được

trình tự ưu tiên các dự án. Chương 2 giới thiệu mối liên hệ dự án/ chiến lược, chỉ ra

các vấn đề cơ bản khi thiếu liên hệ. Phương pháp thống nhất là tạo liên kết giữa dự

án ưu tiên, và chiến lược.

• Tại sao chúng ta cần hiểu chiến lược?

3

Trước đây người ta nghĩ rằng hiểu về chiến lược là công việc của nhà quản

trị cấp cao. Ngày nay quản lý dự án mới là đỉnh cao chiến lược, mở rộng vai trò

của người quản lý dự án đến quan điểm chiến lược hơn.

Hai lý do người quản lý dự án cần hiểu chiến lược:

1. Điều chỉnh quyết định đúng đắn (ví dụ quyết định sửa đổi sản phẩm

dựa trên điều gì, tăng khả năng sản phẩm, hay tối ưu hóa sản xuất với

chi phí thấp)

_Theo J.P.Descamps, khi không nắm chiến lược công ty, nhà quả lý mắc các

lỗi:

• Tập trung vào vấn đề ít ưu tiên.

• Tập trung vào khách hàng trung bình hơn là cả thị trường và chuỗi giá trị.

• Nhấn mạnh về công nghệ, khiến theo đuổi công nghệ ngoại lai không cần

thiết.

• Cố gắng giải quyết tất cả vấn đề khách hàng mà bỏ qua quy luật 20-80.

• Tìm kiếm sự hoàn hảo mà bản thân nghĩ tới chứ không phải khách hàng.

2. Để họ có thể Giải thích tích cực cho đội và cổ đông về các dự án nào

ưu tiên quan trọng hơn

Tiến trình quản lý chiến lược: sự tổng quan.

Quản lí chiến lược là quá trình tiếp cận “chúng ta là gì?” và quyết định và

thực hiện “chúng ta định sẽ trở thành gì và làm cách nào để tới được đó”.

4

Ví dụ Intel- move beyond computer

Craig R. Barret (CEO của Intel) có tầm nhìn thế giới sẽ số hóa nên không chỉ dừng

lại ở máy vi tính. Intel được đáp ứng ngay vào các thiết bị khác.

Ông đưa ra công nghệ chip WiMax dùng cung cấp truy cập internet tốc độ cao

trong thành phố nhỏ giá 100.00$ (1/10 giá cáp quang bấy giờ). Ông tiếp cận

khách hàng và chú trọng các sản phẩm được người tiêu dùng yêu cầu (đặt hàng)

rồi ông hợp tác với các công ty tạo ra sản phẩm sử dụng chip intel (có rủi ro thấp

khi đầu tư cho các công ty sản xuất nhỏ để họ tạo sản phẩm mới). Sau khi thực

hiện tầm nhìn mới. đến 2005 nhà máy sản xuất dòng mạch mới 12-inch 90

nanometer. Các nhà máy này dự kiến cắt giảm nữa chi phí trên mỗi con chip. Lúc

này nhiệm vụ thiết lập: Tạo chip INTEL đáp ứng các sản phẩm số mới. Tất cả mọi

người trong tổ chức biết và nỗ lực theo hướng này.

Hai chiều hướng quản lý chính là quét bên ngoài để tìm biến chuyển và phản

ứng bên trong.

Quản lý chiến lược tập trung định hướng tương lai, hỗ trợ mọi cấp và

khuyến khích thống nhất nguồn lực và tài nguyên.

Chiến lược phát triển dể đạt mục tiêu và chuyển hóa thông qua dự án. Các

yếu tố quản lý cần được liên kết mạnh mẽ giữa nhiệm vụ, mục đích, mục tiêu,

chiến lược và sự thực hiện. Bốn hoạt động trong một quá trình quản lí chiến lược

Trình tự tiêu biểu của các hoạt động trong một tiến trình quản lí dự án được

liệt kê dưới đây:

1. Xem xét lại và định nghĩa nhiệm vụ của tổ chức.

2. Thiết lập muc đích và mục tiêu dài hạn.

3. Phân tích và đề ra chiến lược để đạt mục tiêu.

5

4. Hiện thực hóa mục tiêu thông qua dự án.

Tổng quan và định nghĩa cho Nhiệm vụ có tổ chức

Nhiệm vụ định nghĩa “chúng ta muốn trở thành cái gì?”, mọi người trong tổ

chức cần nhận thức nhiệm vụ này. Mission statement phục vụ giao tiếp và mục

đich cổ đông, đánh giá sự vận hành tổ chức.

Những yếu tố truyền thống trong báo cáo nhiệm vụ là: sản phẩm và dịch vụ

chính, đối tượng khách hàng hướng đến và thị trường, và khu vực (địa lí). Ngoài

ra, báo cáo còn có triết lí công ty, công nghệ cốt lõi, hình ảnh công cộng và đóng

góp cho xã hội. Việc bao gồm những yếu tố này trong báo cáo nhiệm vụ liên quan

trực tiếp tới thành công kinh doanh.

Báo cáo nhiệm vụ thường không thay đổi. Tuy nhiên, khi bản chất việc kinh

doanh thay đổi hay xê dịch, một bản báo cáo được duyệt lại có thể được yêu cầu.

6

Cacash Apple phát triển dự án:

Mission statement càng cụ thể càng cho kết quả tốt vì nó khoanh vùng hẹp hơn,

trọng tâm hơn. Mission statement giảm rủi ro sai phương hướng của các nhà đầu

tư. Ví dụ, so sánh các pha của mission statement sau:

• Cung cấp dịch vụ thiết kế y tế.

• Cung cấp dịch vụ thiết kế âm thanh dữ liệu.

• Cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin.

• Tăng giá trị cổ phần.

7

Cung cấp các sản phẩm giá trị cao cho khách hàng.

Rõ ràng, 2 statement đầu làm ta ít hiểu sai hơn các còn lại. rút ra được là cho

mission statement là: nếu statement chung chung nó sẽ không cho ta biết được

hướng đi cụ thể

Kể từ khi steve jobs trở lại làm CEO cho Apple computer vào 1997, ông đã

thành công vượt trội trong phát triển chiếc lược xoay vòng: phát triển các thị

trường và chia sẽ thị trường. Apple gần như cung cấp trải nghiệm cá nhân tốt nhất

trên máy tính với các đối tượng: học sinh, người dạy học. người sáng tạo, khác

hàng toàn cầu thông qua cập nhật phần mềm phần cứng và cung cấp mạng.

Mấu chốt của chiến lược xoay vòng bao gồm cả thị trường đại chúng và thị

trường phân khúc. Đầu tiên Jobs phân khúc thị trường thành người dùng và người

dùng chuyên nghiệp. Điều đó làm cụ thể hóa người dùng. Nhiều chiến lược được

phát triển cho thị trường người dùng. Ví dụ: người dùng được liên kết tới máy

MP3, ipod, máy DVD, CD, máy ảnh số… tới máy tính chủ của họ; itunes cho phép

8

người dùng trộn và ghi CDs dễ dàng. Cạnh đó người dùng có thể dùng itunes để

đồng bộ hóa files nhạc với máy MP3.

Chiến lược Apple cung cấp các hỗ trợ mạnh mẽ:

• Kiểm soát phần cứng và phần mềm tránh các vấn đề về lỗi tương thích.

• Chất lượng hình ảnh cao và được cải tiến.

• Cấu trúc dữ liệu phù hợp với hầu hết các sản phẩm, dễ cải tiến.

• Phần mềm free.

• Dễ dùng.

• Chính sách khách hàng tốt.

Apple phát triển rực rỡ 10 năm qua. Mỗi khi hướng ra thị trường mới thì đều tính

toán sít sao thời gian tiền bạc.

Đặt ra mục tiêu và đối tượng dài hạn

Đối tượng làm nhiệm vụ trở nên cụ thể và có thể đo đạc được mục tiêu (cho các

cấp). Đối tượng giúp người lãnh đạo xác định đi tiếp hay không. Đưa ra câu hỏi

mục tiêu ở đâu khi nào đến đó. Mục tiêu cần rõ ràng và cân đo đong đếm được.

Mỗi mục tiêu bên dưới được hỗ trợ bởi mục tiêu cao hơn. Gọi là phân tầng mục

tiêu.

Phân tích và công thưc hóa để đi đến mục tiêu

Trả lời câu hỏi cần gì để đạt đến mục tiêu.

Bước đâu là tìm hiểu chỗ đứng công ty tìm hiểu “ai là khách” và “và họ cần gì?”

Bước tiếp theo là Tìm hiểu môi trường ngoài và yếu tố nội lực. tìm ra điểm mạnh

yếu của doanh nghiệp. Rủi ro bộc lộ áp lực dẫn tới cơ hội. cơ hội và mối đe dọa à 2

mặt của nhau. Chìa khóa ở đây là dự báo được thay đổi trong các ngành công

nghiệp và giữ thế chủ động chứ không phải phản ứng đơn thuần.

9

Công thức chiến lược chiếm 20%, quyết định thực hiện chiếm 80% công sức.

Thực hiện chiến lược thông qua các dự án:

Thực hiện trả lời làm thế nào để chiến lược thực hiện và thu được các nguồn lực

khả dụng

Đầu tiên, hoàn thiện nhiệm vụ về vị trí các nguồn lực.

Thứ hai, việc thực hiện cần các tổ chức chính thức lẫn không chính thức hỗ trợ về

bản quyền, trách nhiệm, sự thể hiện, tất cả đều phụ thuộc vào tổ chức cấu trúc và

văn hóa.

Thứ ba, kế hoạch và hệ thống điều khiển phải đảm bảo các hoạt động cần thiết

khác được hiệu quả.

Thứ tư truyền cảm hứng.

Cuối cùng là các dự án ưu tiên.

Với Flat, Hot, thay đổi kế hoạch 5-10 năm sang kết hoạch 2-4 năm. Đặt ra vấn đề

nhóm giải quyết là làm sao để có kế hoạch trong tương lai khi không thể thấy

tương lai.

Quy trình lập kế hoạch kịch bản

Là quá trình tư duy hệ thống về tính khả thi trong việc phá vỡ môi trường

kinh doanh, sau đó phát triển các chiến lược cạnh tranh.

Đánh giá việc kinh doanh và ngành công nghiệp cốt lõi của bạn

Bước đầu tiên của kế hoạch kịch bản là làm rõ và thỏa thuận về công việc

kinh doanh cốt lõi của tổ chức của bạn và môi trường mà nó tồn tại.

10

Các kịch bản tiềm năng và tác động của nó:

Với thỏa thuận đạt được về kinh doanh cốt lõi và đặc điểm điều khiển môi

trường của bạn, bước tiếp theo là suy nghĩ tác động tiềm năng toàn cầu mà có thể

tạo ra một tác động đáng kể và làm thay đổi cách tổ chức hoạt động kinh doanh của

bạn

Ví dụ: Các quy định, phong trào, sự kiện bảo vệ môi trường từ việc trồng cây xanh

giảm lượng CO2 sẽ làm ảnh hưởng cách bạn kinh doanh. Từ 100 sự kiện tiềm năng

lọc ra số ít kịch bản tiềm năng.

Chiến lược tiềm năng

Giả sử kịch bản xảy ra cần thay đổi chiến lược thế nào, điều nào là tốt nhất

ứng với thẩm quyền của bạn trong 1-2, 3-5, 6-10 năm.

_Ví dụ bạn là công ty dầu, khi dầu giảm cầu đến mức 5% thì bạn phải làm gì để trở

thành chuyên gia trong nguồn năng lượng thay thế.

_Ví dụ 1990 IBM chuyển từ công ty phần cứng mềm sang công ty dịch vụ kinh

doanh vì sớm nhận thấy phần mềm sẽ trở thành hàng hóa và cạnh tranh nhiều hơn.

Kết quả: Cuối cùng, kịch bản kết luận với việc xác định chỉ số cho các kịch bản

khác nhau và thiết lập “cò” để nhanh chóng tiếp cận 1 sự kiện khi nó diễn ra xử lý

nó.

Tóm tắt: kế hoạch kịch bản là phương pháp hàng đầu để các bến liên quan tưởng

tượng các điểm yếu không thể thay đổi ở tương lai, mang tính giải pháp sống còn.

Đặt vào tổ chức để đáp ứng sự thay đổi nguồn lực bằng cách dự đoán các dự án

khác phải thực hiện.

Thực hiện dự án sẽ gặp 3 vấn đề sau, và là chặng đường dài để loại bỏ chúng:

Vấn đề 1: The Gap Thực hiện

11

Các tổ chức chu kì sống ngắn hạn thường xuyên lập kế hoạch và thực hiện chiến

lược (ở tất cả các cấp). Tuy nhiên có 80% thì ngược lại, làm cho mục tiêu và chiến

lược độc lập ở các cấp khác nhau. Gây ra vấn đề đa dạng:

• Xung đột gây thiếu tin tưởng

• Thường xuyên phải họp để thiết lập, đàm phán các ưu tiên

• Bị chuyển đổi dự án nhân viên bối rối và không hiệu quả

• Tài nguyên không đủ

Mối quan hệ không rõ ràng làm rối loạn chức năng. Một dự án đánh giá đầu tiên

trong công nghệ thông tin có thể ở thứ 10 trong bộ phận tài chính gây xung đột.

25% giám đốc Fortune tin rằng có liên kết mạnh mẽ. Quản lý cấp cao có trách

nhiệm thiết lập quan hệ giữa dự án và chiến lược.

Vấn đề 2: Tổ chức Chính trị

Có mặt trong hầu hết các dự án. Chính trị quyết định việc các dự án được

nhận ưu tiên. Dự án được chọn khi có tính thuyết phục với những người ủng hộ dự

án.

Thuật ngữ « CON BÒ THIÊNG LIÊNG » thường dùng chỉ dự án được ủng hộ cao.

Ngay cả khi tìm không đủ tài chính cho sản phẩm mới, sản phẩm vẫn sẵn sàng

được tung ra khi đó là ý tưởng « con cưng » của CEO mới.

Ví dụ : Dự án tại Xerox vào giữa những năm 1970. Đã lãng phí cơ hội chiếm lĩnh

thị trường vì sự vắng mặt của một nhà tài trợ lớn.

Chính trị còn đóng vai trò nguyện vọng phía sau dự án. Cán bô quản lý có

thể dùng các dự án cao cấp để thăng tiến trong công ty, và có thể làm anh hùng khi

giải quyết khủng hoảng cho công ty.

12

Nhiều người cho rằng chính trị và quản lý dự án không nên hòa trộn vào

nhau để đạt được chiến lược của công ty.

Vấn đề 3: Xung đột tài nguyên và đa nhiệm

Việc xung đột giữa đa dự án trong một môi trường, khi đòi hỏi chia sẻ tài

nguyên Cạnh tranh giữa các nhà quản lý dự án có thể gây tranh cãi. Tất cả các nhà

quản lý dự án tìm cách có tài nguyên tốt nhất cho dự án họ.

Chia nguồn lực tạo ra đa nhiệm, tức là ngưng 1 dự án làm dự án khác và sau

đó mới quay lại, gây chậm trễ, kém hiệu quả và thường vượt 3-4 lần nguồn lực sẵn

có.

Phân loại các dự án

Tuân thủ và khẩn cấp (phải làm), hoạt động và các dự án chiến lược.

Chỉ tiêu tài chính

Mô hình tài chính

Chỉ tiêu tài chính là phương pháp ưa thích để đánh giá dự án. Hai mô hình và

exam- Ples được thể hiện ở đây, hoàn vốn và giá trị hiện tại ròng (NPV).

Dự án A: có một khoản đầu tư ban đầu là 700.000 $ và Lưu chuyển tiền tệ $

225,000 trong 5 năm.

Dự án B: có một khoản đầu tư ban đầu là 400.000 $ và Lưu chuyển tiền tệ $

110,000 trong 5 năm.

1. Các mô hình hoàn vốn đo thời gian nó sẽ làm để phục hồi dự án đầu tư. Thời

gian hoàn vốn càng ngắn càng tốt. Thời gian hoàn vốn nhấn mạnh dòng tiền, một

yếu tố quan trọng trong kinh doanh. Một số nhà quản lý sử dụng các mô hình thu

13

hồi vốn để loại bỏ các dự án rủi ro bất thường. Những hạn chế chủ yếu của hoàn

vốn là nó bỏ qua các giá trị thời gian của tiềnvà không xem xét lợi nhuận.

Công thức hoàn vốn

Thời gian hoàn vốn (năm) = Chi phí ước tính của dự án / Tiết kiệm hàng năm

2. Mô hình giá trị hiện tại ròng (NPV) sử dụng tối thiểu của ban quản lý mong

muốn tỷ lệ-trở lại (tỷ lệ chiết khấu, ví dụ, 20 phần trăm) để tính toán hiện tại giá trị

của tất cả các dòng tiền ròng. Nếu kết quả là dương tính (dự án đáp ứng tối thiểu

mong muốn, nó điều kiện để xem xét thêm. Nếu kết quả là tiêu cực, dự án bị từ

chối. Như vậy, tích cực hơn của NPV là mong muốn. Excel sử dụng công thức

này:

I_o: đầu tư ban đầu

F_t: Dòng tiền thuần trong thời kỳ t

K: Tỷ lệ lợi nhuận

Các chỉ tiêu phi tài chính

Lợi nhuận không phải lúc nào cũng phản ánh tầm quan trọng chiến lược. Sự

tồn tại lâu dài phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì các năng lực cốt lõi. Các

công ty nói không với các dự án có khả năng đem lại lợi nhuận mà bên ngoài lĩnh

vực cốt lõi của họ. Ví dụ:một công ty có thể hỗ trợ các dự án mà không có lợi

nhuận cao vì những lý do:

• Để nắm bắt được thị phần lớn hơn

• Để tạo ra khó khăn cho đối thủ cạnh tranh khi thâm nhập vào thị trường

• Để phát triển một sản phẩm có khả năng, mà theo giới thiệu của nó sẽ tăng

doanh số bán hàng trong các sản phẩm có lợi hơn.

14

• Để phát triển công nghệ sẽ được sử dụng trong các sản phẩm thế hệ tiếp

theo

• Để giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp không đáng tin cậy

• Để ngăn chặn sự can thiệp của chính phủ và các quy định

Những tổ chức có thể hỗ trợ các dự án để khôi phục lại hình ảnh hoặc tăng cường

nhận diện thương hiệu bằng việc thực hiện các dự án hỗ trợ phát triển cộng đồng.

Hai đa tiêu chí lựa chọn mô hình

Mô hình danh mục kiểm tra

Cách tiếp cận này sử dụng một danh sách các câu hỏi để xem xét các dự án tiềm

năng. Một tổ chức dự án lớn, có 250 câu hỏi khác nhau.

Topic

Question

Chiến lược / liên kết

Những chiến lược của tổ chức cụ thể sắp xếp dự án

này với cái gì?

Driver

Vấn đề kinh doanh nào dự án giải quyết?

Chúng ta đo lường sự thành công như thế nào?

Người tài trợ cho dự án là ai?

Số liệu thành công

Sự tài trợ

Rủi ro

Những ảnh hưởng của việc không làm dự án đó?

Những rủi ro của dự án đến tổ chức của chúng ta là

gì?

Rủi ro

Dự án được đề xuất có phù hợp với những rủi ro

không?

Lợi ích, giá trị, ROI

Những giá trị của dự án đem lại cho tổ chức là gì?

15

Lợi ích, giá trị, ROI

Những mục tiêu

Khi nào dự án sẽ có kết quả?

Những mục tiêu của dự án là gì?

Văn hóa của tổ chức có phù hợp với loại dự án đó

không?

Văn hóa của tổ chức

Nguồn lực

Các nguồn lực bên trong có sẵn có cho dự án đó

không?

Các tiếp cận

Lịch trình

Chúng ta sẽ xây dựng hay là mua?

Dự án kéo dài bao lâu?

Đó có phải thời gian thực hay không?

Tập huấn/Những nguồn Có cần đào tạo nhân viên trong tương lai hay không?

lực

Tài chính / danh mục đầu Chi phí dự định cho dự án là bao nhiêu?

tư

Danh mục đầu tư

Công nghệ

Đây có phải là một sáng kiến mới hoặc một phần của

một sáng kiến hiện tại?

Dự án đó có thể tương tác với dự án hiện tại như thế

nào?

Cần sử dụng công nghệ sẵn có hay công nghệ mới?

Phụ lục 2.4: Mẫu câu hỏi lựa chọn sử dụng trong thực tiễn

Mô hình danh sách kiểm tra cho phép linh hoạt trong việc lựa chọn trong số

rất nhiều loại khác nhau của dự án và có thể dễ dàng sử dụng trên các địa điểm

khác nhau. Tuy nhiên phương pháp này có nhiều hạn chế. Nó không trả lời được

tầm quan trọng tương đối của một dự án tiềm năng đối với tổ chức và không cho

phép so sánh với các dự án tiềm năng khác. Mỗi dự án tiềm năng sẽ có một tập hợp

các câu trả lời tích cực và tiêu cực.Bạn phải so sánh như thế nào? Cách tiếp cận

16

này cũng bị ảnh hưởng bởi chính trị, quyền lực,… Để khắc phục những thiếu sót

nên sử dụng một mô hình đa trọng điểm để lựa chọn dự án.

Mô hình đa trọng điểm

Một mô hình đa trọng điểm sử dụng một số tiêu chí lựa chọn trọng điểm để

đánh giá các đề xuất dự án. Mô hình trọng điểm sẽ bao gồm tiêu chí. Mỗi tiêu chí

được gán một trọng số. Sau đó mỗi tiêu chí sẽ được cho điểm, dựa trên tầm quan

trọng của nó đối với. Các trọng số và điểm số được nhân lên để có được một tổng

số điểm cho dự án. Dự án có điểm trọng cao hơn được xem là tốt hơn.

Snapshot from practice

Năm 2007, Frontier Airlines Holdings thuê Gerry Coady như giám đốc

thông tin (CIO). Gần một năm sau các hãng hàng không đã đệ đơn xin phá sản.

Coady phải đối mặt với tình trạng quá nhiều dự án và quá ít tài nguyên. Coady sử

dụng một chiến lược để giảm số lượng các dự án. Ông ban cộng sự xem xét hàng

trăm dự án và giảm xuống còn dưới 30 dự án.

Làm thế nào bạn có thể có được sự tồn đọng của hơn 100 dự án?

"Không bao giờ có đủ nguồn lực để thực hiện mọi thứ. Các dự án đề xuất từ những

người đã nghỉ việc vẫn còn nằm trong danh mục đầu tư .Các dự án không có lãi

được them vào danh mục đầu tư .Dẫn đến các tồn đọng trở nên nhiều hơn. Mọi

người trong IT làm việc trên quá nhiều dự án đồng thời, hoàn thành dự án và năng

suất là chậm.

Dự án nào vẫn còn?

Để cắt giảm số lượng các dự án, ban chỉ đạo sử dụng một chương trình trọng điểm

phản ánh những ưu tiên của hãng, đó là: bay an toàn, có lãi,giảm chi phí và dịch vụ

17

khách hàng. Đề án không trọng điểm được loại bỏ, tập trung vào các dự án có hiệu

quả cao.

Những lời khuyên của Coady dành cho dự án Crisis?

Trong thời gian khủng hoảng, phải để thực hiện các bước táo bạo để thay đổi.

Nhưng cần phải có một tầm nhìn rõ ràng về những gì nên tập trung vào với các

nguồn lực sẵn có.

Hình 2.1: một ma trận điểm dự án sử dụng một số các yếu tố được tìm thấy

trong thực tế

18

Nếu các nguồn lực sẵn có tạo ra một ngưỡng cắt của 50 điểm, nhóm ưu tiên sẽ loại

bỏ các dự án 2 và 4. Dự án 5 sẽ nhận được ưu tiên hàng đầu, dự án n thứ hai.

Áp dụng một mô hình lựa chọn

Phân loại dự án

Không nhất thiết cần phải có cùng một tiêu chuẩn cho các loại khác nhau

của các dự án. Hầu hết các tổ chức sử dụng các tiêu chí tương tự như trên tất cả các

loại dự án, với một hoặc hai tiêu chí cụ thể cho các loại dự án ví dụ: Đột phá chiến

lược so với hoạt động.

Các tiêu chí quan trọng nhất để lựa chọn phải phù hợp với chiến lược tổ chức. Do

đó, tiêu chí này phải nhất quán và được ưu tiên hơn so với các tiêu chuẩn khác.

Lưạ chọn mô hình : trong quá khứ thì chỉ tiêu tài chính dùng để loại trừ các tiêu

chuẩn khác. Một dự án có thể gồm nhiều tiêu chí. Lợi nhuận không còn là tiêu chí

duy nhất để lựa chọn dự án nhưng nó vẫn rất quan trọng đối với các dự án nâng

cao doanh thu, thị phần.

Quản lý cấp cao xác định tiềm năng của dự án để sử dụng tốt nguồn nhân lực và

vốn để tối đa hóa lợi nhuận trong đầu tư dài hạn. Mô hình đa trọng điểm giúp các

dự án liên kết chặt chẽ hơn với mục tiêu chiến lược, giảm thiểu được chi phí và

tránh lãng phí tài nguyên.

Nguồn đầu tư và động lực của bản đề xuất dự án

Các dự án phải được mọi người tin tưởng rằng dự án sẽ có thêm giá trị cho

tổ chức. Tuy nhiên, nhiều tổ chức hạn chế đề xuất từ các cấp hoặc nhóm cụ thể

trong tổ chức. Đây có thể là mất một cơ hội.

Trong một số trường hợp, tổ chức sẽ trưng cầu ý tưởng cho các dự án khi

các kiến thức yêu cầu cho các dự án không có trong tổ chức. Thông thường tổ chức

19

sẽ phát hành một RFP (Request for Proposal) cho nhà thầu có kinh nghiệm để thực

hiện dự án. Trong một ví dụ, một bệnh viện công bố một RFP mà đòi hỏi một nỗ

lực để thiết kế và xây dựng một phòng điều hành mới sử dụng công nghệ mới

nhất.Các doanh nghiệp kiến trúc nộp thầu đến bệnh viện. Sau đó các dự án được

đấu thầu và chọn ra dự án tốt nhất.

FIGURE 2.4A a Proposal Form for an Automatic Vehicular Tracking (AVL)

Public Transportation Project ( một mẫu đề xuất theo dõi xe công tự động của

dự án giao thông vận tải)

Bản đề xuất dự án

Date: Jan 22, 2xxx

J. moran

Proposal: 11

Sponsor:

Phân loại dự án?

Chiến Lược

Cơ sở ha tầng

Tuân thủ

Vấn đề doanh nghiệp về giải quyết dự án là gì?

Tăng sự hài lòng của khách hàng thông qua trang web dành cho xe buýt,

xe điện, đường sắt.

Tăng cường an toàn cho lái xe và hành khách

20

Báo cáo môn Quản lý dự án cho kỹ sư - Đề tài: Dự án phim - Phạm Trần Nhật Duy