Báo cáo môn Quản lý dự án cho kỹ sư - Đề tài: Quyền lực và chính trị của Nhà quản lý dự án

MỤC LỤC

1. HIỂU BIẾT VỀ QUYỀN LỰC VÀ CHÍNH TRỊ ........................................2

2. WHAT’S IN IT FOR ME? ...........................................................................3

3. SỬ DỤNG ẢNH HƯỞNG ĐỂ LÀM VIỆC .................................................3

4. XỬ LÝ VỚI KHÁNG NGHỊ .......................................................................4

5. KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN..............................................................................5

1

“Quyền lực và chính trị của Nhà Quản Lý Dự án.”

“Nguyên tắc: Mục đích của tất cả hành vi chính trị là phát triển và giữ quyền

lực.”

Đối với nhiều người trong các tổ chức, chính trị là một từ bẩn. Nhưng chính trị

là một phần của mọi tổ chức mà lựa chọn duy nhất là học cách giải quyết nó.

1. HIỂU BIẾT VỀ QUYỀN LỰC VÀ CHÍNH TRỊ

Chính trị tác động đến thành công của dự án. Vì mục đích của tất cả các ứng

xử chính trị là để phát triển và giữ quyền lực.

Quyền lực: là sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát mà một người có được hơn

những người khác.

Cơ sở: mỗi chúng ta luôn có một ảnh hưởng nhất định đến người khác bằng

hành động hay cử chỉ, lời nói, bạn không thể không ảnh hưởng đến người khác.

Người quản lý dự án phàn nàn rằng họ có rất nhiều trách nhiệm nhưng không

có thẩm quyền có nghĩa là họ thiếu vị trí quyền lực. Họ không thể nói với mọi

người phải làm gì và mong muốn họ làm điều đó, bởi vì vị trí của họ là quản lý

dự án mang theo nó không có “quyền lực". Và một cách để cung cấp cho các nhà

quản lý dự án một số quyền lực vị trí là đặt chúng trên cùng cấp với chức năng

cán bộ quản lý. Nhà quản lý dự án nên đặt mình vào để đánh giá thành tích của

các thành viên trong nhóm, có thể không đánh giá hiệu suất kĩ thuật của các thành

viên, nhưng có thể đánh giá theo chiều hướng khác như thái độ hợp tác, kịp thời

trong công việc và có đóng góp đến nhóm, điều này sẽ giúp cho người quản lý

dự án một số quyền lực để thưởng (hoặc trừng phạt) thành viên của nhóm,

Quyền lực cưỡng bức không có sẵn cho người quản lý dự án trong hầu hết

các trường hợp.

Trong nhiều trường hợp nhà quản lí có thể bị hạn chế sử dụng đến quyền lực

chuyên môn, vì có nhiều dự án là sự kết hợp đa ngành, và mỗi ngành có một đặc

thù riêng nên viêc hiểu hết kĩ thuật chuyên môn của các ngành là một việc rất

khó.

2

Người quản lý dự án có thể không thể phân phát phần thưởng hữu hình,

nhưng họ có thể sử dụng những phần thưởng vô hình chẳng hạn như vỗ nhẹ ở

phía sau hoặc công nhận cho công việc tốt.

2. WHAT’S IN IT FOR ME?

“Bạn nên nhớ WIIFM (what’s in it for me) khi cố gắng để ảnh hưởng

đến mọi người, để làm cái gì bạn muốn thực hiện”

Một nguyên tắc trong tâm lý học nói rằng mọi người không làm bất cứ điều gì

trừ khi có gì đó cho họ từ việc làm đó. Điều này đúng ngay cả khi một người

hành động nhân từ, trong đó anh ta có được một cảm giác đã làm điều gì đó tốt,

hoặc có thể tránh cảm thấy tội lỗi vì không làm tốt.

Người quản lý dự án hiệu quả phải xem xét "Nó có gì cho tôi? "(WIIFM)

khi giao dịch với các phòng ban khác và các bên liên quan, vì họ không có khả

năng giúp và hỗ trợ một dự án trừ khi họ nhận thức rằng nó là lợi ích của họ để

làm thế. Như Pinto nói, "Những người quản lý dự án sai lầm tồi tệ nhất có thể

làm là giả định rằng các bên liên quan sẽ tự động đánh giá cao và đánh giá càng

nhiều càng tốt như chính bản thân họ [các nhà quản lý dự án] thực hiện "(1996,

trang 37).

Đề xuất này được hỗ trợ bởi Baker và Menon (1995), người cho thấy

hai dự án một thất bại vì chính trị và một đã thành công vì cùng một lý do. Một

trong những thất bại là supercollider. Các nhà lãnh đạo dự án tuyên bố giá trị của

dự án đối với các nhà khoa học nhưng không bao giờ cố thuyết phục Quốc Hội.

Như Baker và Menon nói, "Câu chuyện của dự án cần phải được thông báo theo

một cách rõ ràng không chỉ cho các kỹ thuật viên mà còn đối với công chúng

"(trang 20).

3. SỬ DỤNG ẢNH HƯỞNG ĐỂ LÀM VIỆC

Khi bạn có ít hoặc không có thẩm quyền, bạn phải có được thứ thực hiện

thông qua ảnh hưởng hoặc đàm phán. Và nó chỉ ra rằng điều này đúng ngay cả

khi bạn có thẩm quyền. Một số chủ tịch công ty và giám đốc điều hành nói rằng

họ vẫn phải ảnh hưởng đến con người, bất chấp quyền lực vị trí mà họ nắm giữ.

3

Nếu một chủ tịch công ty đã làm điều này, thì nhà quản lý dự án không thể mong

đợi tốt hơn. Vì thế phải đã trau dồi hơn kỹ năng ảnh hưởng.

Là người quản lý dự án, bạn phải sử dụng ảnh hưởng thường xuyên, vì bạn

không có trực tiếp quyền hạn đối với nhiều người mà bạn giao dịch.

Bên cạnh các thành viên trong tổ chức của bạn, bạn thường phải ảnh hưởng

đến bên ngoài-nhà cung cấp, khách hàng và đối tác trong một số liên doanh.

Các phương pháp để tăng cường ảnh hưởng:

- Giải quyết vấn đề về WIIFM, đây là một nguyên tắc cơ bản mà bạn không thể

bỏ qua.

-Thông qua sự có đi có lại, nó dựa trên niềm tin rằng một cuộc trao đổi cần theo

thời gian, công bằng và cân bằng. Quy tắc này hiếm khi được thảo luận, nhưng

nếu nó bị vi phạm, mọi người trở nên rất thất vọng. Họ cảm thấy bị lừa dối, và

đây là đôi khi là nguyên nhân gây ra thiệt hại về mối quan hệ.

-Xây dựng mối quan hệ là một cách mạnh mẽ để tăng cường ảnh hưởng. Chúng

tôi sẵn sàng làm nhiều thứ hơn cho những người mà chúng tôi thích hơn là đối

với những người không thích hoặc khó biết.

Những người có ảnh hưởng tốt là những người nhạy cảm về mặt xã hội, nói

rõ và linh hoạt (Pinto, 1996, trang 38). Họ thường có thể đọc ngôn ngữ cơ thể và

có thể cho biết người khác phản ứng thế nào với đề nghị của họ, để họ có thể

"thay đổi bánh răng" nếu họ phát hiện ra rằng cách tiếp cận cụ thể không hiệu

quả. Họ biết khi nào sử dụng phương pháp đối mặt trực tiếp và khi nào sẽ có một

cuộc điện thoại đơn giản.

4. XỬ LÝ VỚI KHÁNG NGHỊ

Có 4 cách để tiếp cận với sự kháng nghị

+ Phớt lờ

+ Vượt qua

+ Trung lập

+ Đi lòng vòng

4

Phớt lờ, kháng nghị có thể được chấp nhận trong vài trường hợp, khi mà

kháng nghị rất yếu hoặc được trình bày bởi những người không thể làm khó bạn

được. Tuy nhiên, hãy cẩn thận đừng nên đánh giá thấp kháng nghị đó vì nó có

thể mạnh hơn bạn tưởng. Đôi khi chúng tôi nghĩ rằng những thành viên có ít

quyền lực hơn trong cty chúng tôi khó có thể làm khó đề xuất của bạn, tuy nhiên

những người này đôi lúc có thể kích động người khác chống lại đề xuất của bạn.

Hành vi này được gọi là hành động chính trị có thể tạo thế lực. Các cuộc đình

công đôi khi phát triển theo hướng này.

Để vượt qua kháng nghị, chiến lược kế tiếp đây thường được dùng nhiều

nhất. Bạn cố thuyết phục một người hay 1 nhóm thông qua việc lý luận rằng đề

xuất của bạn tốt cho họ, nhưng họ chưa bị thuyết phục. Nếu bạn áp dụng chiến

thuật này, bạn có thể thất rằng bạn càng cố thuyết phục thì họ càng cố chống đối.

Khi điều này xảy ra, cách tốt nhất là nên bỏ cuộc, bởi vì tiếp tục thuyết phục sẽ

khiến cho các thành viên hoặc nhóm đó trở nên cương quyết phản kháng.

Thay vì cố gắng thuyết phục, hãy cố gắng trung lập. Điều này có nghĩa tìm

cách để xua tan sự phản kháng.

Cách thứ 4 là đi đường vòng. Hãy hỏi người phản kháng lại đề xuất của

bạn là họ sẽ nghĩ gì khi họ ở vị trí của bạn rồi để những người khác tạo áp lực

cho người phản kháng lại đề xuất của bạn. Cách này sẽ thành công nếu người

phản kháng là tuýp người dễ bị thuyết phục

5. KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN

Không quan trọng về vị trí năng lực của bạn đang có, sự lưu loát và khả năng

đàm phán trong công việc giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu. Một vài người

nghĩ rằng kĩ năng đàm phám trở nên đồng nghĩa với sự thỏa hiệp, nhưng điều đó

là không đúng. Khi có thể thực hiện được, một cuộc đàm phán luôn dấn đến gần

sự thắng lợi. Khi win-win bạn cũng cần cố gắng đàm phán với tổ chức để đạt

được mục tiêu của họ lớn nhất có thể. Vâng, có thể có một số thứ cho và mất.

Vấn đề với thỏa hiệp nghiêm trọng, nơi mà cả hai đều từ bỏ mục tiêu mong muốn

thì cả hai sẽ bị cảm thấy bị lừa khi kết thúc. Giải pháp win-win giúp giảm bớt

những cảm giác như vậy.

5

Win-lose, chắc chắn là một nỗ lực để vượt qua người khác để được những

gì bạn muốn. Cách tiếp cận này luôn luôn tạo ra kẻ thù và trong thời gian dài có

khuynh hướng trở thành lose-lose. Đây là những gì đã xảy ra trong cuộc chiến

giữa liên minh các nhà máy móc và quản lý tại Eastern Airlines. Liên hiệp đã

nhất quyết không để Giám đốc điều hành Frank Lorenzo phá vỡ liên minh của

họ, như ông đã làm tại Continental. Họ đã thành công nhưng trong quá trình họ

đã chịu tác động của Eastern. Khi mọi chuyện kết thúc họ nói “Chúng tôi đã

thắng” . Đó là một chiến thắng rỗng tuếch, theo tôi. Họ đã chiến thắng trận chiến,

nhưng lại thua chiến tranh!

Vì một cuộc đàm phán luôn là mâu thuẫn mục tiêu giữa hai bên, giải quyết

mâu thuẫn và đàm phán hầu như giống nhau. Nếu bạn giỏi đàm phán bạn sẽ giỏi

giải quyết xung đột. Sau đây là các hướng dẫn về làm thế nào để tiếp cận một

cuộc mâu thuẫn hoặc đàm phán

❖ Chọn một môi trường trung lập trong đó thảo luận về vấn đề. Văn phòng

của bạn không phải là nơi tốt nhất, vì nó tự động đặt người khác vào bất

lợi.

❖ Nêu lên sự mong muốn chân thành giải quyết mâu thuẫn hoặc sự khác

biệt mong muốn của người khác và bản thân bạn. Nếu bạn thấy bốc đồng

với người đó thì hãy để khi bình tĩnh lại hãy bắt đầu( Hãy nhớ rằng nếu

bạn cảm thấy bốc đồng với ai đó thì sớm hay muộn cũng lộ ra, bạn không

thể làm giả nó.

❖ Đừng cho rằng bạn biết động cơ, suy nghĩ, ý định, cảm xúc người khác.

Làm như vậy nói rằng bạn là một người đọc tâm trí, và điều đó chỉ làm

cho cuộc xung đột tồi tệ hơn.

❖ Giải quyết vấn đề chứ không phải là tính cách người đó.

❖ Trường hợp khác biệt giá trị đã gây ra xung đột. Bạn thường không thể

thay đổi giá trị của người khác. Tuy nhiên, bạn có thể yêu cầu họ có hành

động nhất định, xem xét một số hậu quả, và như vậy.

❖ Thực hành nghe chủ động, đừng nói một cách khéo léo, “Tôi hiểu”.

Chứng minh sự hiểu biết của bạn bằng cách diễn tả những gì người khác

6

nói. Thường nguyên nhân gây xung đột là cảm giác một bên không hiểu

hoặc đánh giá cao mối quan tâm của người khác.

❖ Nói rõ những gì bạn muốn theo yêu cầu, không phải là yêu cầu. Nói rõ

những gì bạn muốn theo yêu cầu, không phải là yêu cầu. Hỏi những gì

người khác muốn của bạn. nếu bạn không thể hoặc sẽ không tuân thủ các

quy định của bên kia yêu cầu, làm cho một counterproposal. Hãy thử

giành chiến thắng. Chỉ thoả hiệp là phương sách cuối cùng.

❖ Hãy nhớ rằng người khác không phải là xấu, điên, hoặc điên chỉ vì bạn có

một sự khác biệt. nếu bạn đánh giá người ta, thật khó để duy trì mục tiêu

và giải quyết chỉ với các vấn đề.

❖ Khi một số vấn đề tồn tại, hãy làm việc cùng một lúc. Bắt đầu với cái mà

bạn có nhiều khả năng nhất đạt được thỏa thuận.

❖ Đừng vội vã trong quá trình giải quyết mâu thuẫn. Mâu thuẫn được giải

quyết nhanh có thể trở lại ám ảnh bạn sau.

❖ Khi đã đạt được thỏa thuận hãy hỏi bên kia bất cứ điều gì có thể ngăn cản

tuân theo thỏa thuận. Hỏi cùng câu hỏi của chính mình. Nếu có những

tiềm năng trở ngại, cố gắng tìm ra những sự việc ngẫu nhiên có thể xảy

ra. Điều này gọi là “ecology check” , không làm được điều này có thể

dẫn đến thất bại trong giải quyết xung đột.

❖ Đừng hứa hẹn bạn không thể giữ được. Thật thảm khốc để người quản lý

hứa hẹn với nhân viên và rồi ông chủ bãi bỏ. Nếu muốn kiểm tra với ông

chủ của bạn trước khi thỏa thuận, sau đó mới tổ chức họp.

❖ Luôn cho người khác cơ hội giữ thể diện. Hãy nhớ rằng tất cả các hành vi

đều có ý nghĩa với người diễn nhưng sẽ không cần thiết từ quan điểm

người quan sát. Nếu bạn không tuân thủ quy tắc này, bạn có thể "giành

chiến thắng" đàm phán nhưng làm cho một kẻ thù cho cuộc sống. Và trong

giới công ty, người đó có thể là ông chủ của bạn một ngày, hoặc có thể ít

nhất là chờ đợi cho một cơ hội để đâm bạn sau lưng để trả đũa cho sự

nhục nhã.

7

Báo cáo môn Quản lý dự án cho kỹ sư - Đề tài: Quyền lực và chính trị của Nhà quản lý dự án - Nguyễn Xuân Giáp