Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả của hợp tác xã: Nghiên cứu trường hợp tại Thành phố Hồ Chí Minh
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
3
ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA HỢP TÁC XÃ:
NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN MINH HÀ1,*, CẤN SƠN TRƯỜNG2, NGUYỄN THÁI HẢI3
1Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh
2Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thành phố Hồ Chí Minh
3Trường Đại học Văn Lang
*Email: [email protected]
(Ngày nhận: 23/04/2019; Ngày nhận lại: 02/06/2019; Ngày duyệt đăng: 20/06/2019)
TÓM TẮT
Nghiên cứu tìm hiểu các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu
quả của hợp tác xã trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM). Nghiên cứu sử dụng phương
pháp thống kê mô tả mẫu, phân tích độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám
phá (EFA) và phân tích hồi quy đa biến. Dữ liệu được thu thập từ khảo sát 216 hợp tác xã trên địa
bàn TPHCM. Kết quả phân tích cho thấy 5 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (Tuyển
dụng và lựa chọn lao động, đào tạo lao động, thị trường lao động nội bộ, sự tham gia của nhân
viên và chế độ lương và đãi ngộ nhân viên) đều có tác động cùng chiều đến hiệu quả tài chính và
hiệu quả phi tài chính của các hợp tác xã.
Từ khóa: Hiệu quả phi tài chính; Hiệu quả tài chính; Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
The effect of human resource management practices on co-operatives’ performance:
The case of Ho Chi Minh City
ABSTRACT
The study analyzes elements of human resource management practices influencing co-
operatives’ performance in Ho Chi Minh City. The study employs methods of descriptive statistics,
analysis of Cronbach’s Alpha, Exploratory Factor Analysis (EFA) and multiple regression using
data collected from 216 co-operatives in Ho Chi Minh City. The findings show that all five
elements of human resource management practices (recruitment and labour selection, training,
internal labour market, employee’s engagement, and compensation and benefits policy) have a
positive correlation with co-operatives’ financial and non-financial performance.
Keywords: Financial performance; Human resource management practices; Non-financial
performance.
tập thể, đồng sở hữu, có tư cách pháp nhân,
do ít nhất 07 thành viên tự nguyện thành lập
và hợp tác tương trợ lẫn nhau trong hoạt động
sản xuất, kinh doanh, tạo việc làm nhằm đáp
1. Giới thiệu
Theo Luật
Ở Việt Nam, theo Luật Hợp tác xã số 23
(2012), “Hợp tác xã (HTX) là tổ chức kinh tế
4
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
ứng nhu cầu chung của thành viên, trên cơ sở
tự chủ, tự chịu trách nhiệm, bình đẳng và dân
chủ trong quản lý HTX”. HTX là trào lưu có
tổ chức lớn nhất của xã hội văn minh, đóng vai
trò quan trọng trong việc đáp ứng nguyện
vọng, nhu cầu của con người trong nỗ lực phát
triển cân bằng và sâu rộng từng quốc gia nói
riêng và trên thế giới nói chung (United
Nations, 2003). Trong lĩnh vực nông nghiệp,
HTX là 1 tổ chức có lợi thế trong việc giảm chi
phí sản xuất và phù hợp với nền sản xuất nông
nghiệp (Valentinov, 2007) nên HTX giúp nông
nghiệp phát triển kéo theo sự phát triển chung
của vùng nông thôn (Aref, 2011). Trong lĩnh
vực thương mại, dịch vụ, các HTX đã góp phần
phục vụ sản xuất, bình ổn giá cả thị trường, giải
quyết việc làm và tăng thu nhập cho người lao
động (Ban Kinh tế Trung ương, 2015). Như
vậy, vai trò của HTX đã được khẳng định là tác
nhân quan trọng trong việc phát triển kinh tế,
xã hội của các nước trên thế giới, trong đó có
Việt Nam (Wolz & Pham Bao Duong, 2010).
Có thể nói rằng nhân lực là nguồn lực quan
trọng nhất và là tài sản quý giá cho sự phát triển
và tồn tại của các HTX. Cũng như các tổ chức
khác đang trong môi trường cạnh tranh thường
xuyên và đòi hỏi không ngừng nâng cao hiệu
quả (Harel &Tzafrir, 1999), HTX của TP.HCM
phải tìm cách nâng cao hiệu quả hoạt động để
tồn tại, phát triển. Bên cạnh đó, một số nghiên
cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả tổ chức
(Organizational Performance) có sự liên quan
mật thiết với việc ứng dụng thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực (QTNNL) trong tổ chức đó, cụ
thể thực tiễn QTNNL có tác động tích cực đến
sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp
(Becker & Gerhart, 1996; Rogers & Wright,
1998). Như vậy, nếu các HTX của TP.HCM
ứng dụng tốt thực tiễn QTNNL vào hoạt động
sẽ mang lại hiệu quả cho HTX. Bên cạnh đó,
ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL được nghiên
cứu ở nhiều ngành nghề và nhiều khía cạnh
khác nhau nhưng chưa có nghiên cứu chính
thức về hiệu quả tổ chức trong khu vực kinh tế
tập thể ở nước ta, đặc biệt là các HTX.
2. Cơ sở lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các
hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm
bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của
con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ
chức (Mathis & Jackson, 2010). Quản trị nhân
lực nhằm mục đích tuyển chọn được những
người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến
trong công việc, quản lý hoạt động và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển
năng lực của họ (Price, 2007). Theo Armstrong
(2006), thực tiễn QTNNL là một cách tiếp cận
mang tính chiến lược và chặt chẽ để quản lý tài
sản có giá trị nhất của 1 tổ chức – đó là những
con người đang làm việc và đóng góp cho tổ
chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra của tổ
chức đó. Như vậy, có thể nói rằng thực tiễn
QTNNL là các hoạt động quản lý nguồn nhân
lực của tổ chức để hoàn thành các mục tiêu của
tổ chức đó.
Hiệu quả tài chính của tổ chức: Hiệu quả
về tài chính được đo lường sự thành công về tài
chính của tổ chức bao gồm tỷ suất sinh lợi trên
tổng tài sản, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu
(Le Kim Anh, 2013); tỷ suất sinh lợi trên vốn
đầu tư, tỷ suất sinh lợi trên doanh thu, tăng
trưởng tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư, tăng
trưởng doanh thu (Li & ctg, 2006). Đã có nhiều
nghiên cứu đo lường hiệu quả tài chính của tổ
chức bằng cảm nhận đối với các chỉ tiêu của tổ
chức như: lợi nhuận hàng năm, tăng trưởng lợi
nhuận, tăng trưởng doanh thu, giá trị gia tăng
hay doanh số trên mỗi nhân viên (Cappelli &
Neumark, 2001; Delaney & Huselid, 1996;
Terpstra & Rozell, 1993; Le Kim Anh, 2013)
để đo lường hiệu quả về tài chính của tổ chức
đó. Rhee & ctg (2014) cũng cho rằng hiệu quả
tài chính của doanh nghiệp có thể đo lường
bằng cảm nhận về doanh thu, lợi nhuận, năng
suất, thị phần.
Hiệu quả phi tài chính của tổ chức: Li &
ctg (2006) cho rằng hiệu quả thị trường bao gồm
thị phần, tăng trưởng về thị phần. Hiệu quả phi
tài chính có 2 thành phần là lợi thế cạnh tranh
và hiệu quả về chiêu thị (Le Kim Anh, 2013).
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
5
Lợi thế cạnh tranh bao gồm chất lượng sản
phẩm/dịch vụ; sự phát triển sản phẩm mới, khả
năng thu hút nhân viên của tổ chức; khả năng
giữ chân nhân viên, sự hài lòng của khách
hàng/đối tác; mối quan hệ giữa quản lý và nhân
viên. Hiệu quả về thị trường bao gồm chia sẻ thị
trường, khả năng đứng vững trên thị trường, cổ
tức tăng trên thị trường chứng khoán. Delaney
& Huselid (1996) lập luận cảm nhận về hiệu quả
phi tài chính tập trung ở các khía cạnh về chiêu
thị. Rhee & ctg (2014) đo lường hiệu quả phi tài
chính đối với chất lượng, sự cạnh tranh về giá,
tiết kiệm chi phí sản phẩm, phát triển sản phẩm
mới, sự hài lòng của khách hàng, sự quan tâm
về sở hữu trí tuệ của doanh nghiệp.
Các thành phần của thực tiễn QTNNL
có tác động đến hiệu quả tổ chức: Có nhiều
nghiên cứu trước đưa ra các thành phần của
thực tiễn QTNNL có tác động đến hiệu quả tổ
chức. Trong đó, các thành phần của thực tiễn
QTNNL có ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức
gồm 5 thành phần: (1) tuyển dụng và lựa chọn
lao động, (2) đào tạo, (3) thị trường lao động
nội bộ, (4) sự tham gia của nhân viên và (5) chế
độ lương và đãi ngộ, cụ thể:
Tuyển dụng và lựa chọn lao động đối với
hiệu quả tổ chức: Theo Bratton & Gold (2007)
dẫn bởi Ofori & Aryeetey (2011), tuyển dụng
(recruitment) là quá trình tạo ra một nguồn lao
động có khả năng đáp ứng yêu cầu làm việc của
một tổ chức và lựa chọn (selection) là quá trình
mà các nhà quản lý và những người khác sử
dụng các công cụ chuyên dùng để lựa chọn từ
nguồn các ứng viên nêu trên chọn ra một số
người có nhiều khả năng để thành công trong
công việc nhất phù hợp với mục tiêu quản lý và
yêu cầu pháp lý của tổ chức đó. Tuyển dụng và
lựa chọn là một trong những thành phần của
thực tiễn QTNNL được áp dụng để làm tăng kỹ
năng của nhân viên. Nhân viên có thể được thuê
thông qua các quy trình lựa chọn được thiết kế
một cách tinh tế để lọc ra tất cả trừ những nhân
viên có tiềm năng tốt nhất (Delaney & Huselid,
1996). Thật vậy, một số nghiên cứu cho thấy
tuyển dụng và lựa chọn nhân viên có tác động
tích cực đến hiệu quả tổ chức (Becker &
Huselid, 1992; Schmidt, Hunter, McKenzie, &
Muldrow, 1979 dẫn bởi Delaney & Huselid,
1996; Ekwoaba & ctg, 2015). Dựa vào lập luận
trên, giả thuyết được đặt ra:
H1.a: Tuyển dụng và lựa chọn lao động
càng hiệu quả thì hiệu quả tài chính càng cao.
H1.b: Tuyển dụng và lựa chọn lao động càng
hiệu quả thì hiệu quả phi tài chính càng cao.
Đào tạo lao động đối với hiệu quả tổ
chức: Đào tạo là việc sử dụng các hoạt động
giảng dạy có hệ thống và có kế hoạch để thúc
đẩy học tập (Armstrong & Taylor, 2014). Theo
Delaney & Huselid (1996), đào tạo là thành
phần thực tiễn QTNNL thứ hai (sau tuyển dụng
và lựa chọn) có thể làm tăng kỹ năng của nhân
viên. Tổ chức có thể nâng cao chất lượng nhân
viên hiện tại bằng cách cung cấp các hoạt động
đào tạo và phát triển toàn diện sau khi đã lựa
chọn nhân viên. Nhiều bằng chứng đáng tin
cho thấy rằng đầu tư vào đào tạo mang lại kết
quả có lợi và hiệu quả cho tổ chức (Bartel,
1994; Combs & ctg, 2006; Delaney & Huselid,
1996; Huang, 2001). Dễ dàng thấy rằng nhân
viên có trang bị kĩ năng và kiến thức tốt sẽ giúp
tăng cường năng suất sản xuất, cải tiến chất
lượng của hàng hóa và dịch vụ, mang lại quá
trình thay đổi tích cực và hiện thực hóa việc
phân phối chất lượng các dịch vụ đến khách
hàng. Nói theo cách khác, chúng giúp tăng
cường hiệu quả và sự cạnh tranh trong tổ chức
(Yazam & Ahmid, 2011 dẫn bởi Rhee & ctg,
2014). Do đó, giả thuyết được đặt ra:
H2.a: Đào tạo lao động càng được đầu tư
nhiều thì hiệu quả tài chính càng cao.
H2.b: Đào tạo lao động càng được đầu tư
nhiều thì hiệu quả phi tài chính càng cao.
Thị trường lao động nội bộ đối với hiệu
quả tổ chức: Theo Harel & Tzafrir (1999), thị
trường lao động nội bộ (internal labor market)
được hiểu là sự luân chuyển, điều động nhân
viên theo chiều dọc hoặc chiều ngang trong nội
bộ của tổ chức, tức là bổ nhiệm nhân viên lên
1 cấp cao hơn hoặc điều động từ bộ phận này
sang bộ phận khác. Còn Dorringer & Piore
6
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
(1985) định nghĩa thị trường lao động nội bộ là
một tổ chức hành chính, trong đó có các quy
định và nguyên tắc về đãi ngộ người lao động
và phân bổ nguồn nhân lực cho tổ chức. Thị
trường lao động nội bộ tạo ra cơ hội cho nhân
viên thăng tiến trong tổ chức của mình
(Delaney & Huselid, 1996). Tính di động của
nhân viên trong tổ chức, theo chiều ngang và
theo chiều dọc, có thể cải thiện hiệu quả tổ chức
theo hai cách: trực tiếp, thông qua kiến thức,
kinh nghiệm và sự hài lòng; và gián tiếp, bằng
cách giảm tuyển dụng, lựa chọn và chi phí đào
tạo (Milkovich & Boudreau, 1994 dẫn bởi
Harel & Tzafrir, 1999). Nghiên cứu của
Makovskay (2008) nhấn mạnh thị trường lao
động nội bộ đem lại lợi ích cho cả tổ chức và
người lao động. Khi sử dụng nguồn nhân lực từ
thị trường lao động nội bộ, tổ chức sẽ tiết kiệm
được chi phí tuyển dụng, giảm thiểu rủi ro khi
có nhân viên nghỉ việc, tiết kiệm chi phí phải
đào tạo lại nhân viên mới, chi phí thỏa thuận
với nhân viên mới, thụ hưởng được thành quả
từ việc đầu tư đào tạo lao động tại chỗ. Nhân
viên được đảm bảo việc làm và thu nhập, có
khả năng thăng tiến, tiết kiệm thời gian và chi
phí nếu phải tìm việc làm bên ngoài, được đảm
bảo phúc lợi xã hội. Việc tổ chức trao cơ hội
thăng tiến cho nhân viên của mình cũng được
một số tác giả tìm ra có ảnh hưởng tích cực đến
hiệu quả tổ chức và tăng động lực cho nhân
viên (Delaney & Huselid, 1996; Harel &
Tzafrir, 1999; Rhee & ctg, 2014). Như vậy, giả
thuyết được đưa ra:
ra quyết định của tổ chức và các vấn đề đa dạng
được thảo luận có liên quan đến những quyết
định được đưa ra (Verma, 1995 dẫn bởi Harel
& Tzafrir, 1999). Theo Marchington & ctg
(2001), sự tham gia của nhân viên có 2 loại: (1)
sự tham gia trực tiếp trong việc yêu cầu giải
quyết các vấn đề cá nhân hoặc xây dựng nhóm,
(2) sự tham gia gián tiếp thông qua các tổ chức
đại diện nơi làm việc. Bratton & Gold (2001)
cho rằng các công ty muốn đạt được lợi thế
cạnh tranh bền vững thì nên giúp nhân viên của
họ chủ động tham gia vào các quá trình ra quyết
định và các vấn đề hàng ngày của tổ chức.
Nhiều nghiên cứu đã nhận thấy rằng việc tham
gia của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến
hiệu quả tổ chức, đồng thời làm gia tăng sự
thỏa mãn của nhân viên cũng như năng suất
làm việc của họ. Sự tham gia tích cực của nhân
viên có thể ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức,
giải quyết các vấn đề cá nhân, tăng cường tính
tự chủ cho các đội nhóm, qua đó, làm tăng
quyền tự chủ và sự hài lòng của nhân viên
(Batt, 2002). Vì vậy, giả thuyết đặt ra:
H4.a: Sự tham gia của nhân viên càng
nhiều thì hiệu quả tài chính càng cao.
H4.b: Sự tham gia của nhân viên càng
nhiều thì hiệu quả phi tài chính càng cao.
Chế độ lương và đãi ngộ cho nhân viên
đối với hiệu quả tổ chức: Để giữ vững năng
lực cạnh tranh, các công ty phải phát triển các
gói khen thưởng để thỏa mãn người lao động
(Mathis & Jackson, 2010). Các tổ chức có thể
áp dụng hệ thống trả lương hoặc chế độ đãi ngộ
khen thưởng cho nhân viên để đáp ứng các mục
tiêu cụ thể (Delaney & Huselid, 1996). Theo
Mathis & Jackson (2010), chế độ đãi ngộ có 3
loại: tiền lương cơ bản (base pay), tiền thưởng
(variable pay), phúc lợi (benefit). Một khối
lượng lớn bằng chứng đã tập trung vào tác động
của hệ thống chế độ khen thưởng và hệ thống
quản lý hiệu quả đến hiệu quả tổ chức (Gerhart
& Milkovich, 1992 dẫn bởi Delaney &
Huselid, 1996). Trong thực tế, sự đãi ngộ và
khen thưởng sẽ đưa đến động lực làm việc, sự
cam kết, sự hài lòng của nhân viên (Katou,
H3.a: Nhân viên được trao cơ hội thăng
tiến thông qua thị trường lao động nội bộ càng
nhiều thì hiệu quả tài chính càng cao.
H3.b: Nhân viên được trao cơ hội thăng
tiến thông qua thị trường lao động nội bộ càng
nhiều thì hiệu quả phi tài chính càng cao.
Sự tham gia của nhân viên đối với hiệu
quả tổ chức: Strauss (2006) cho rằng sự tham
gia là một quá trình cho phép nhân viên kiểm
soát công việc của họ và những điều kiện mà
họ làm việc. Sự tham gia còn là mức độ ảnh
hưởng mà một cá nhân tác động đến quá trình
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
7
2008; ALDamoe & ctg, 2011 dẫn bởi Rhee &
ctg, 2014) và thậm chí có thể ảnh hưởng đến
năng suất sản xuất, bán hàng, và hiệu quả tổ
chức tổng thể (Delaney & Huselid, 1996; Rhee
& ctg, 2014). Vì vậy, có những bằng chứng rõ
ràng rằng sự đãi ngộ và khen thưởng có ảnh
hưởng đáng kể đến hiệu quả tổ chức. Từ đó, giả
thuyết được đưa ra:
H5.b:Chế độ lương và đãi ngộ cho nhân viên
càng nhiều thì hiệu quả phi tài chính càng cao.
3. Phương pháp nghiên cứu và dữ liệu
nghiên cứu
3.1. Mô hình nghiên cứu
Từ cơ sở lý thuyết về mối quan hệ giữa
thực tiễn QTNNL với hiệu quả tổ chức và các
nghiên cứu trước đây, nghiên cứu dựa trên cơ
sở mô hình của Rhee & ctg (2014), Harel &
Tzafir (1999) đề xuất như sau:
H5.a: Chế độ lương và đãi ngộ cho nhân
viên càng nhiều thì hiệu quả tài chính càng cao.
Tuyển dụng và lựa chọn
lao động
Hiệu quả tài chính
Đào tạo lao động
Thị trường lao động
nội bộ
Hiệu quả phi tài chính
Chế độ lương
và đãi ngộ nhân viên
Hình 1. Mô hình hệ thống khí canh đã thiết kế
hiệu quả tổ chức gồm 02 yếu tố với 14 biến
quan sát (trong Bảng 2).
3.2. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên
cứu định tính, nghiên cứu định lượng, sử
dụng các kỹ thuật phân tích: phương pháp
thống kê mô tả mẫu, phân tích độ tin cậy
thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân
tố khám phá EFA, và phân tích hồi quy đa
biến. Thang đo của các biến độc lập và biến
phụ thuộc được thiết kế theo Likert 5 (từ mức
độ 1 là: Hoàn toàn không đồng ý đến mức độ
5 là: Hoàn toàn đồng ý). Thang đo cho các
thành phần thực tiễn QTNNL gồm 05 yếu tố
với 28 biến quan sát và Thang đo cho biến
3.3. Dữ liệu nghiên cứu
Đối tượng khảo sát nghiên cứu là Lãnh đạo
của các hợp tác xã (Chủ tịch Hội đồng quản
trị/Giám đốc/Phó Giám đốc) trên địa bàn
TP.HCM. Lấy mẫu theo phương pháp chọn
mẫu thuận tiện phi xác suất. Tổng số phiếu
khảo sát phát ra là 300 thông qua hình thức phát
bảng câu hỏi trực tiếp - thu về và thông qua
email gởi trực tiếp, thu về 242. Sau khi lọc, loại
26 phiếu còn 216 phiếu khảo sát đưa vào phân
tích chính thức, đạt tỉ lệ 89,3% so với thu về.
8
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
4. Kết quả nghiên cứu
4.1. Thống kê mô tả mẫu
Kết quả thống kê mẫu được thể hiện trong Bảng 1 như sau:
Bảng 1
Thống kê mô tả đặc điểm của mẫu khảo sát
Thông tin HTX được khảo sát
Tần số
35
Tần suất (%)
16,2
Nông nghiệp, dịch vụ nông nghiệp
Thương mại, dịch vụ
Công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp
Khác
103
47
47,7
Lĩnh vực
hoạt động
21,8
31
14,4
Dưới 2 năm
55
25,5
Từ 2 đến 5 năm
102
43
47,2
Số năm
hoạt động
Từ 6 đến 10 năm
19,9
Trên 10 năm
16
7,4
Từ 1 đến 10 lao động
Từ 11 đến 30 lao động
Từ 31 đến 50 lao động
Trên 50 lao động
92
42,6
99
45,8
Số lượng
lao động
18
8,3
7
3,2
Về lĩnh vực hoạt động: Kết quả khảo sát
cho thấy nhóm HTX hoạt động trong lĩnh vực
thương mại, dịch vụ chiếm tỷ lệ cao nhất là
47,7%, kế đến là nhóm HTX hoạt động trong
lĩnh vực công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp với
21,8%, nhóm nhóm HTX hoạt động trong lĩnh
vực nông nghiệp, dịch vụ nông nghiệp là
16,2% và cuối cùng là nhóm HTX hoạt động
trong lĩnh vực khác là 14,4%.
nhất (47,2%), kế đến là nhóm HTX có thời gian
hoạt động dưới 2 năm (25,5%), nhóm HTX có
thời gian hoạt động từ 6-10 năm (19,9%) và
nhóm HTX có thời gian hoạt động trên 10 năm
chiếm ít nhất (7,4%).
Về số lượng lao động: Theo kết quả khảo
sát cho thấy nhóm HTX có từ 11 đến 30 lao động
chiếm tỷ lệ cao nhất (45,8%), kế đến là nhóm
HTX có từ 1 đến 10 lao động (42,6%), nhóm
HTX có từ 31 đến 50 lao động (8,3%), cuối cùng
là nhóm HTX có trên 50 lao động (3,2%).
Về thời gian hoạt động: Nhóm HTX có
thời gian hoạt động từ 2-5 năm chiếm tỷ lệ cao
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
9
4.2. Thống kê các biến quan sát trong mô hình
Bảng 2
Thống kê mô tả các biến quan sát
Mã hóa
Biến quan sát
N
Nhỏ Lớn Trung Độ lệch
nhất nhất
bình
chuẩn
Thang đo: Tuyển dụng và lựa chọn lao động
TD1 HTX có thực hiện nhiều chương trình tuyển 216
dụng khác nhau để thu hút những nhân viên
có năng lực.
2
2
5
5
3,30
,713
TD2 HTX có xây dựng tiêu chí cụ thể về kỹ năng 216
3,75
,692
và năng lực cần thiết mà nhân viên mới phải
có.
TD3 HTX có quan tâm đến trình độ chuyên môn 216
của nhân viên.
2
2
2
2
5
5
5
5
3,25
3,70
3,15
3,39
,710
,725
,739
,727
TD4 Quá trình tuyển dụng nhân sự mới của HTX 216
diễn ra công bằng.
TD5 Thông tin tuyển dụng nhân sự của HTX được 216
công khai.
TD6 Cán bộ chủ chốt của HTX có tham gia vào quá 216
trình tuyển dụng nhân sự mới.
Thang đo: Đào tạo lao động
DT1 HTX có thường xuyên khảo sát về nhu cầu 216
nâng cao trình độ của nhân viên.
2
1
5
5
3,56
3,22
,699
,743
DT2 HTX có đào tạo cho nhiều đối tượng nhân 216
viên trong HTX như: nhân viên kinh doanh,
nhân viên kỹ thuật, nhân viên hành chính-kế
toán,...
DT3 HTX có thường xuyên lập kế hoạch đào tạo 216
2
5
3,44
,739
cho nhân viên.
DT4 HTX có đào tạo theo nhu cầu của nhân viên. 216
2
1
5
5
3,13
3,15
,679
,775
DT5 HTX có đánh giá kết quả đào tạo sau khi nhân 216
viên hoàn thành khóa đào tạo.
DT6 HTX có đào tạo nhân viên theo định hướng 216
phát triển của HTX.
2
5
3,20
,704
Thang đo: Thị trường lao động nội bộ
TT1 Nhân viên được quy hoạch trở thành đội ngũ 216
kế thừa vào vị trí điều hành của HTX.
2
2
5
5
3,09
3,25
,796
,717
TT2 Nhân viên được tạo cơ hội để luân chuyển, 216
phát triển ở các vị trí, bộ phận khác nhau trong
HTX.
10 Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
Mã hóa
Biến quan sát
N
Nhỏ Lớn Trung Độ lệch
nhất nhất
bình
chuẩn
TT3 Nhân viên được tạo cơ hội bổ nhiệm vào vị trí 216
điều hành HTX.
2
2
2
5
5
5
3,30
,763
TT4 Cơ hội thăng tiến được thực hiện một cách 216
công bằng cho tất cả nhân viên.
3,13
3,05
,761
,736
TT5 Việc bổ nhiệm nhân sự mới được thực hiện 216
công khai.
Thang đo: Sự tham gia của nhân viên
TG1 Lãnh đạo HTX có tham khảo ý kiến của nhân 216
viên trong quá trình ra quyết định.
2
2
5
5
3,14
3,62
,604
,558
TG2 Lãnh đạo HTX có yêu cầu các Trưởng bộ 216
phận của HTX tham khảo ý kiến của nhân
viên trong quá trình ra quyết định.
TG3 Lãnh đạo HTX tạo điều kiện cho nhân viên đề 216
xuất cải tiến hoạt động của HTX.
1
2
2
5
5
5
3,67
3,24
3,11
,747
,558
,531
TG4 Lãnh đạo HTX có giao tiếp với nhân viên một 216
cách niềm nở.
TG5 Nhân viên có nhiều cơ hội thảo luận và tham 216
gia vào việc xây dựng chương trình, kế hoạch
của HTX.
TG6 Nhân viên có thể đề đạt các nguyện vọng về 216
cải tiến, đổi mới công việc tại HTX.
2
5
3,07
,715
Thang đo: Chế độ lương và đãi ngộ
DN1 Chế độ lương và đãi ngộ của HTX phản ánh 216
đúng tính chất công việc.
2
2
2
5
5
5
3,77
3,28
3,25
,632
,578
,595
DN2 Chế độ lương và đãi ngộ của HTX phản ánh 216
đúng yêu cầu công việc của mỗi nhân viên.
DN3 Chế độ lương và đãi ngộ của HTX là khách 216
quan, không làm phương hại đến hiệu quả của
HTX.
DN4 Chế độ lương và đãi ngộ của HTX được công 216
bố công khai trong HTX.
1
1
5
5
3,77
3,35
,697
,658
DN5 Chế độ lương và đãi ngộ của HTX là công 216
bằng cho tất cả nhân viên.
Thang đo: Hiệu quả tài chính
TC1 Doanh thu của HTX ngày càng tăng.
TC2 Lợi nhuận của HTX ngày càng tăng.
216
216
2
2
1
2
1
5
5
5
5
5
3,31
3,31
3,32
3,31
3,28
,519
,531
,566
,528
,584
TC3 Năng suất sản phẩm của HTX ngày càng tăng. 216
TC4 Thị phần của HTX ngày càng tăng. 216
TC5 Về tổng quan, hiệu quả kinh doanh của HTX 216
ngày càng tăng.
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23 11
Mã hóa
Biến quan sát
N
Nhỏ Lớn Trung Độ lệch
nhất nhất
bình
chuẩn
Thang đo: Hiệu quả phi tài chính
PTC1 Chất lượng sản phẩm/dịch vụ của HTX ngày 216
càng tăng.
2
1
1
5
5
5
3,61
3,54
3,58
,551
,646
,620
PTC2 Năng lực cạnh tranh về giá cả của HTX ngày 216
càng tăng.
PTC3 HTX có mức tiết kiệm chi phí sản phẩm ngày 216
càng cao.
PTC4 HTX phát triển được nhiều sản phẩm mới.
PTC5 Sự hài lòng của khách hàng ngày càng cao.
216
216
1
1
2
5
5
5
3,56
3,60
3,60
,637
,570
,553
PTC6 HTX ngày càng quan tâm đến quyền sở hữu 216
trí tuệ.
PTC7 Uy tín của HTX ngày càng tăng.
216
216
1
2
2
5
5
5
3,54
3,60
3,62
,653
,536
,550
PTC8 Hình ảnh của HTX ngày càng mở rộng.
PTC9 Các dịch vụ phục vụ khách hàng của HTX 216
ngày càng tốt hơn.
Kết quả thống kê mô tả (Bảng 2) cho thấy,
ở thang đo tuyển dụng và lựa chọn lao động,
các HTX đánh giá cao về việc HTX có xây
dựng tiêu chí cụ thể về kỹ năng và năng lực cần
thiết mà nhân viên mới phải có (thể hiện qua
biến TD2 có giá trị trung bình là 3,75) và quá
trình tuyển dụng nhân sự mới của HTX diễn ra
công bằng (thể hiện qua biến TD4 có giá trị
trung bình là 3,70).
Ở thang đo đào tạo lao động, các HTX
đánh giá cao về việc HTX có thường xuyên
khảo sát về nhu cầu nâng cao trình độ của nhân
viên (thể hiện qua biến DT1 có giá trị trung
bình là 3,56).
Thang đo thị trường lao động nội bộ chưa
được các HTX đánh giá cao, các quan sát có giá
trị trung bình nhỏ hơn 3,50 (từ 3,05 đến 3,30),
trong đó biến TT3 (nhân viên được tạo cơ hội
bổ nhiệm vào vị trí điều hành HTX) được đánh
giá cao nhất với giá trị trung bình là 3,30.
Thang đo sự tham gia của nhân viên, các
HTX đánh giá khá cao việc Lãnh đạo HTX tạo
điều kiện cho nhân viên đề xuất cải tiến hoạt
động của HTX (biến TG3 có giá trị trung bình
là 3,67) và Lãnh đạo HTX có yêu cầu các
Trưởng bộ phận của HTX tham khảo ý kiến của
nhân viên trong quá trình ra quyết định (biến
TG2 có giá trị trung bình là 3,62).
Đối với thang đo chế độ lương và đãi ngộ,
các HTX đánh giá khá cao biến DN1 (Chế độ
lương và đãi ngộ của HTX phản ánh đúng tính
chất công việc) và biến DN4 (Chế độ lương và
đãi ngộ của HTX được công bố công khai trong
HTX) cùng có giá trị trung bình là 3,77.
Thang đo hiệu quả tài chính chưa được các
HTX đánh giá cao, các quan sát có giá trị trung
bình nhỏ hơn 3,50 (từ 3,28 đến 3,32), trong đó
biến TC3 (năng suất sản phẩm của HTX ngày
càng tăng) được đánh giá cao nhất với giá trị
trung bình là 3,32.
Thang đo hiệu quả phi tài chính được các
HTX đánh giá khá cao (giá trị trung bình trong
khoảng từ 3,54 đến 3,62), trong đó dịch vụ
phục vụ khách hàng của HTX ngày càng tốt
hơn (PT9) có giá trị trung bình cao nhất là 3,62
và kế đến là chất lượng sản phẩm/dịch vụ của
HTX ngày càng tăng (PTC1) với giá trị trung
bình là 3,61.
12 Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
4.3. Kiểm định Cronbach’s Alpha
Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha được thể hiện trong Bảng 3 như sau:
Bảng 3
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Biến
Trung bình thang Phương sai thang Hệ số tương quan Hệ số Cronbach’s
đo nếu loại biến biến tổng Alpha nếu loại biến
quan sát đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo “Tuyển dụng và lựa chọn lao động”: 0,864
TD1
TD2
TD3
TD4
TD5
TD6
17,24
16,80
17,29
16,84
17,39
17,15
7,774
7,893
7,891
8,043
7,886
7,838
,698
,691
,667
,605
,633
,662
,835
,836
,840
,851
,846
,841
Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo “Đào tạo lao động”: 0,860
DT1
DT2
DT3
DT4
DT5
DT6
16,14
16,49
16,26
16,57
16,56
16,51
8,123
7,777
7,637
7,976
7,838
8,121
,620
,664
,710
,690
,609
,615
,841
,833
,825
,829
,844
,842
Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo “Thị trường lao động nội bộ”: 0,858
TT1
TT2
TT3
TT4
TT5
12,73
12,57
12,52
12,69
12,77
5,799
6,339
6,139
5,815
6,021
,693
,619
,627
,735
,699
,824
,842
,841
,813
,822
Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo “Sự tham gia của nhân viên”: 0,829
TG1
TG2
TG3
TG4
TG5
TG6
16,70
16,22
16,18
16,61
16,74
16,77
5,300
5,709
5,001
5,635
5,665
5,255
,680
,577
,598
,608
,637
,546
,784
,806
,805
,800
,796
,815
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23 13
Biến
Trung bình thang Phương sai thang Hệ số tương quan Hệ số Cronbach’s
quan sát đo nếu loại biến
đo nếu loại biến
biến tổng
Alpha nếu loại biến
Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo “Chế độ lương và đãi ngộ”: 0,866
DN1
DN2
DN3
DN4
DN5
13,64
14,13
14,17
13,65
14,07
4,165
4,424
4,301
4,257
4,428
,759
,726
,758
,619
,601
,819
,830
,821
,858
,860
Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo “Hiệu quả tài chính”: 0,910
TC1
TC2
TC3
TC4
TC5
13,22
13,21
13,20
13,22
13,25
3,659
3,589
3,521
3,594
3,563
,781
,799
,770
,803
,714
,888
,884
,890
,883
,903
Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo “Hiệu quả phi tài chính”: 0,925
PTC1
PTC2
PTC3
PTC4
PTC5
PTC6
PTC7
PTC8
PTC9
28,64
28,71
28,67
28,69
28,65
28,65
28,71
28,65
28,63
13,981
14,243
14,064
14,289
14,108
14,266
14,328
14,238
14,094
,848
,640
,716
,640
,782
,768
,612
,804
,819
,910
,923
,917
,923
,913
,914
,925
,912
,911
Nguồn: Tác giả thu thập dữ liệu và phân tích.
Các thang đo tuyển dụng và lựa chọn lao
động, thang đo đào tạo lao động, thang đo thị
trường lao động nội bộ, thang đo sự tham gia
của nhân viên, thang đo chế độ lương và đãi
ngộ nhân viên, thang đo hiệu quả tài chính,
thang đo hiệu quả phi tài chính, đều có hệ số
Cronbach’s Alpha > 0,6 và hệ số tương quan
biến tổng của các biến quan sát đều > 0,3 nên
các biến này đều được đưa vào phân tích nhân
tố tiếp theo. Như vậy, sau khi phân tích độ tin
cậy của các thang đo qua hệ số Cronbach’s
Alpha, tổng cộng 42 biến trên gồm 28 biến
thang đo các biến độc lập và 14 biến thang đo
các biến phụ thuộc sẽ được đưa vào phân tích
nhân tố EFA.
4.4. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Kết quả phân tích EFA đối với các biến
quan sát trong mô hình nghiên cứu được thể
hiện trong Bảng 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 và 11
như sau:
14 Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
Bảng 4
Kiểm định KMO và Barlett’s đối với các thang đo biến độc lập
Kiểm định KMO và Barlett’s
Chỉ số KMO
,839
2979,666
378
Kiểm định Barlett’s
df
Sig.
,000
Bảng 5
Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với các thang đo biến độc lập
Nhân tố
Mã hóa
1
2
3
4
5
6
DT3
DT2
,798
,785
,780
,737
,735
,699
DT4
DT5
DT1
DT6
TD1
,804
TD6
,783
,778
,762
,758
,701
TD3
TD5
TD2
TD4
TT4
,819
TT1
,795
,787
,764
,668
TT5
TT3
TT2
DN3
,856
,833
,831
,744
,726
DN2
DN1
DN5
DN4
TG1
,765
TG4
,744
,665
TG5
TG6
,753
TG3
,682
,549
TG2
Eigenvalues
Phương sai trích (%)
6,508
3,545
2,967
2,778
1,473
1,028
65,566
13,028
26,022
38,501
50,605
58,664
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23 15
Bảng 6
Kiểm định KMO và Barlett’s đối với thang đo hiệu quả tài chính
Kiểm định KMO và Barlett’s
Chỉ số KMO
,889
692,586
10
Kiểm định Barlett’s
df
Sig.
,000
Bảng 7
Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với thang đo hiệu quả tài chính
Mã hóa
TC4
Biến quan sát
Thị phần của HTX ngày càng tăng.
Hệ số tải nhân tố
,881
,880
,865
TC2
TC1
Lợi nhuận của HTX ngày càng tăng.
Doanh thu của HTX ngày càng tăng.
Năng suất sản phẩm của HTX ngày càng tăng.
TC3
,856
TC5
Về tổng quan, hiệu quả kinh doanh của HTX ngày càng tăng.
,813
Eigenvalues
3,692
73,835
Phương sai trích (%)
Bảng 8
Kiểm định KMO và Barlett’s đối với thang đo hiệu quả phi tài chính
Kiểm định KMO và Barlett’s
Chỉ số KMO
,931
Kiểm định Barlett’s
1334,444
36
df
Sig.
,000
Bảng 9
Kết quả phân tích nhân tố EFA đối với thang đo hiệu quả phi tài chính
Mã hóa Biến quan sát
Hệ số tải nhân tố
PTC1 Chất lượng sản phẩm/dịch vụ của HTX ngày càng tăng.
PTC9 Các dịch vụ phục vụ khách hàng của HTX ngày càng tăng.
PTC8 Hình ảnh của HTX ngày càng tăng.
,892
,867
,861
PTC5 Sự hài lòng của khách hàng ngày càng cao.
PTC6 HTX ngày càng quan tâm đến quyền sở hữu trí tuệ.
PTC3 HTX có mức tiết kiệm chi phí sản phẩm ngày càng cao.
PTC4 HTX phát triển được nhiều sản phẩm mới.
PTC2 Năng lực cạnh tranh về giá cả của HTX ngày càng tăng.
PTC7 Uy tín của HTX ngày càng tăng.
,845
,827
,783
,713
,706
,683
Eigenvalues
5,774
64,159
Phương sai trích (%)
16 Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
Đối với thang đo các biến độc lập: 28
biến quan sát của các thang đo thực tiễn
QTNNL sau khi kiểm tra độ tin cậy thông qua
hệ số Cronbach’s Alpha đạt, được đưa vào
phân tích nhân tố khám phá EFA. Qua kết quả
phân tích nhân tố khám phá EFA, hệ số KMO
và kiểm định Barlett’s khá cao 0,839 và thỏa
mãn yêu cầu 0,5 ≤ KMO ≤ 1, có ý nghĩa thống
kê (Sig. = 0,000) cho thấy các biến quan sát có
tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể
và phân tích nhân tố EFA là thích hợp. Mức
Eigenvalue >1 ta có 6 nhân tố được rút ra từ 28
biến quan sát với phương sai trích 65,566% lớn
hơn 50% cho thấy 65,566% biến thiên của dữ
liệu được giải thích bởi 28 nhân tố này. Tất cả
hệ số tải nhân tố của các biến quan sát của các
thang đo biến độc lập đều > 0,3.
Qua kết quả phân tích nhân tố khám phá
EFA, hệ số KMO và kiểm định Barlett’s khá
cao 0,889 và thỏa mãn yêu cầu 0,5 ≤ KMO ≤
1, có ý nghĩa thống kê (Sig = 0.000) cho thấy
các biến quan sát có tương quan với nhau xét
trên phạm vi tổng thể và phân tích nhân tố EFA
là thích hợp. Mức Eigenvalue >1 ta có 1 nhân
tố được rút ra từ 5 biến quan sát với phương sai
trích 73,835% lớn hơn 50%. Tất cả hệ số tải
nhân tố của các biến quan sát của các thang đo
biến độc lập đều > 0,3.
bộ (TT).
Nhân tố thứ 5: gồm 3 biến quan sát được
tách ra từ thành phần sự tham gia của nhân viên
và được đặt tên mới là Giao tiếp giữa lãnh đạo
và nhân viên (GTIEP).
Đối với thang đo biến phụ thuộc hiệu
quả tài chính: 5 biến quan sát của các thang
đo hiệu quả tài chính sau khi kiểm tra độ tin
cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha đạt,
được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA.
Qua kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA,
hệ số KMO và kiểm định Barlett’s khá cao
0,889 và thỏa mãn yêu cầu 0,5 ≤ KMO ≤ 1, có
ý nghĩa thống kê (Sig = 0.000) cho thấy các
biến quan sát có tương quan với nhau xét trên
phạm vi tổng thể và phân tích nhân tố EFA là
thích hợp. Mức Eigenvalue >1 ta có 1 nhân tố
được rút ra từ 5 biến quan sát với phương sai
trích 73,835% lớn hơn 50%. Tất cả hệ số tải
nhân tố của các biến quan sát của thang đo biến
hiệu quả tài chính đều > 0,3.
Đối với thang đo biến phụ thuộc hiệu
quả phi tài chính: 9 biến quan sát của các
thang đo hiệu quả phi tài chính sau khi kiểm tra
độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
đạt, được đưa vào phân tích nhân tố khám phá
EFA. Qua kết quả phân tích nhân tố khám phá
EFA, hệ số KMO và kiểm định Barlett’s cao
0,931 và thỏa mãn yêu cầu 0,5 ≤ KMO ≤ 1, có
ý nghĩa thống kê (Sig = 0.000) cho thấy các
biến quan sát có tương quan với nhau xét trên
phạm vi tổng thể và phân tích nhân tố EFA là
thích hợp. Mức Eigenvalue >1 ta có 1 nhân tố
được rút ra từ 9 biến quan sát với phương sai
trích 64,159% lớn hơn 50%. Tất cả hệ số tải
nhân tố của các biến quan sát của thang đo biến
hiệu quả phi tài chính đều > 0,3.
Sau khi phân tích nhân tố EFA, từ 28 biến
quan sát hội tụ thành 6 nhân tố (Bảng 5):
Nhân tố thứ 1: gồm 6 biến quan sát đều ở
thành phần đào tạo lao động nên ta đặt tên nhân
tố này là Đào tạo lao động (DT).
Nhân tố thứ 2: gồm 6 biến quan sát đều ở
thành phần tuyển dụng và lựa chọn lao động
nên ta đặt tên nhân tố này là Tuyển dụng và lựa
chọn lao động (TD).
Nhân tố thứ 3: gồm 5 biến quan sát đều ở
thành phần chế độ lương và đãi ngộ nên ta đặt tên
nhân tố này là Chế độ lương và đãi ngộ (DN).
Nhân tố thứ 4: gồm 5 biến quan sát đều ở
thành phần thị trường lao động nội bộ nên ta
đặt tên nhân tố này là Thị trường lao động nội
4.5. Phân tích hồi quy đa biến
Mô hình hồi quy 1 tiến hành phân tích hồi
quy tuyến tính bội giữa các biến độc lập với biến
phụ thuộc Hiệu quả tài chính (TC) như sau:
TC = β0 + β1TD + β2DT + β3TT + β4DN +
β5TG + β6GTIEP
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23 17
Bảng 10
Phân tích ANOVA mô hình hồi quy 1
Bảng tóm tắt mô hình hồi quy 1
Mô hình
1
R
R2
R2 điều chỉnh Sai số chuẩn ước tính Hệ số Durbin-Watson
,805
,648
,638
,28173
2,208
Bảng ANOVA
Tổng các bình
phương
Bình phương
trung bình
Mô hình
1
df
F
Sig.
Phần hồi quy
Phần dư
30,526
6
5,088
,079
64,099
,000
16,589
47,115
209
215
Phần tổng
Biến phụ thuộc: TC
Bảng 11
Hệ số hồi quy mô hình 1
Hệ số hồi
quy đã
chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chưa
chuẩn hóa
Thống kê đa cộng
tuyến
Mô
hình
Biến
t
Sig.
Sai số
chuẩn
Độ chấp
VIF
B
β
nhận
Hằng số
TD
-,526
,230**
,240**
,198**
,193**
,189**
,104*
,203
,036
,037
,039
,040
,052
,045
-2,592 ,010
6,449 ,000
6,541 ,000
5,115 ,000
4,891 ,000
3,643 ,000
2,279 ,024
,272
,284
,255
,211
,198
,121
,946
,892
,678
,905
,573
,601
1,057
1,122
1,474
1,104
1,746
1,665
DT
1
TT
DN
TG
GTIEP
Biến phụ thuộc: TC
Ghi chú: ** là ý nghĩa ở mức 1%,* là mức ý nghĩa 5%.
Mô hình hồi quy 2 tiến hành phân tích hồi
quy tuyến tính bội giữa các biến độc lập với
biến phụ thuộc Hiệu quả phi tài chính (PTC)
như sau:
PTC = β0 + β1TD + β2DT + β3TT + β4DN
+ β5TG + β6GTIEP
18 Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
Bảng 12
Phân tích ANOVA mô hình hồi quy 2
Bảng tóm tắt mô hình hồi quy 2
Sai số chuẩn ước
Mô hình
1
R
R2
,610
R2 điều chỉnh
Hệ số Durbin-Watson
tính
,781
,599
,29674
1,910
Bảng ANOVA
Tổng các bình
Bình phương
trung bình
Mô hình
1
df
F
Sig.
phương
Phần hồi quy
Phần dư
28,787
6
4,798
,088
54,486
,000
18,404
47,191
209
215
Phần tổng
Biến phụ thuộc: PTC
Bảng 13
Hệ số hồi quy mô hình 2
Hệ số hồi
quy đã
chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chưa
chuẩn hóa
Thống kê
đa cộng tuyến
Mô
hình
Biến
t
Sig.
Sai số
chuẩn
Độ chấp
nhận
B
β
VIF
Hằng số
TD
,341
,311**
,167**
,309**
,189**
-,055
,206
,038
,039
,041
,042
,055
,048
1,652
,100
,000
,000
,000
,000
,312
,002
,368 8,294
,198 4,333
,398 7,587
,206 4,538
-,058 -1,013
,174 3,130
,946
1,057
1,122
1,474
1,104
1,746
1,665
DT
,892
,678
,905
,573
,601
1
TT
DN
TG
GTIEP
,150**
Biến phụ thuộc: PTC
Ghi chú: ** là ý nghĩa ở mức 1%
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23 19
Kết quả hồi quy cho thấy các giả thuyết được kiểm định như sau:
Kết quả
Giả thuyết
kiểm định
Tuyển dụng và lựa chọn lao động càng hiệu quả thì hiệu quả tài chính càng
cao.
H1.a
H1.b
Chấp nhận
Chấp nhận
Tuyển dụng và lựa chọn lao động càng hiệu quả thì hiệu quả phi tài chính
càng cao.
Đào tạo lao động càng được đầu tư nhiều thì hiệu quả tài chính càng cao.
Đào tạo lao động càng được đầu tư nhiều thì hiệu quả phi tài chính càng cao.
H2.a
H2.b
Chấp nhận
Chấp nhận
Nhân viên được trao cơ hội thăng tiến thông qua thị trường lao động nội bộ
càng nhiều thì hiệu quả tài chính càng cao.
H3.a
H3.b
H4.a
H4.b
Chấp nhận
Chấp nhận
Chấp nhận
Chấp nhận
Nhân viên được trao cơ hội thăng tiến thông qua thị trường lao động nội bộ
càng nhiều thì hiệu quả phi tài chính càng cao.
Chế độ lương và đãi ngộ cho nhân viên càng nhiều thì hiệu quả tài chính
càng cao.
Chế độ lương và đãi ngộ cho nhân viên càng nhiều thì hiệu quả phi tài chính
càng cao.
Sự tham gia của nhân viên càng nhiều thì hiệu quả tài chính càng cao.
Sự tham gia của nhân viên càng nhiều thì hiệu quả phi tài chính càng cao.
H5.a
H5.b
Chấp nhận
Loại bỏ
Giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên càng nhiều thì hiệu quả phi tài chính
càng cao.
H6.a
H6.b
Chấp nhận
Chấp nhận
Giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên càng nhiều thì hiệu quả phi tài chính
càng cao.
được tiến hành một cách công bằng. Tuy nhiên,
các HTX cần xây dựng nhiều chương trình
tuyển dụng khác nhau và nên có sự tham gia của
các cán bộ chủ chốt để thu hút những nhân viên
có năng lực về làm việc tại HTX.
Yếu tố đào tạo lao động là yếu tố tác động
mạnh nhất đến hiệu quả tài chính và (β = 0,284,
p < 0,01) và cũng có tác động đến hiệu quả phi
tài chính (β = 0,198, p < 0,01). Kết quả này
tương đồng với kết quả nghiên cứu của Delaney
& Huselid (1996), Harel & Tzfrir (1999),
Moideenkutty & ctg (2011), Rhee & ctg (2014).
Việc đầu tư tốt cho công tác đào tạo sẽ giúp các
HTX có được đội ngũ nhân viên giỏi, lành nghề,
mang lại hiệu quả cao cho tổ chức. Hiện tại, các
4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu
Yếu tố tuyển dụng và lựa chọn lao động tác
động tích cực đến 2 yếu tố hiệu quả tài chính (β
= 0,272, p < 0,01), hiệu quả phi tài chính (β =
0,368, p < 0,01). Kết quả này tương đồng với
kết quả nghiên cứu Delaney & Huselid (1996),
Harel & Tzfrir (1999), Moideenkutty & ctg
(2011), Rhee & ctg (2014). Điều này phù hợp
với thực tế tại các HTX, nếu tiến hành tuyển
dụng và lựa chọn lao động càng hiệu quả thì
HTX sẽ lựa chọn được những nhân viên có tố
chất phù hợp với công việc và từ đó mang lại
hiệu quả cho HTX. Qua khảo sát, các HTX đánh
giá cao việc HTX nên có xây dựng tiêu chí cụ
thể trong tuyển dụng và lựa chọn nhân viên và
20 Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
HTX đã thường xuyên khảo sát về nhu cầu nâng
cao trình độ của nhân viên để đạt hiệu quả công
tác đào tạo nhưng lại chưa quan tâm nhiều đến
việc đánh giá kết quả học tập của nhân viên sau
khi hoàn thành chương trình.
nhân viên có sự giao tiếp thông suốt sẽ giúp các
bên hiểu nhau hơn và giúp việc ra quyết định
của lãnh đạo HTX có độ chính xác và khách
quan hơn.
5. Kết luận và khuyến nghị
Yếu tố thị trường lao động nội bộ là yếu tố
tác động mạnh thứ ba (sau đào tạo, tuyển dụng
và lựa chọn) đến hiệu quả tài chính và (β =
0,255, p < 0,01) và là yếu tố tác động mạnh
nhất đến hiệu quả phi tài chính (β = 0,398, p <
0,01). Kết quả này tương đồng với kết quả
nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996),
Harel & Tzfrir (1999). Khi nhân viên được
HTX trao cơ hội thăng tiến thông qua thị
trường lao động nội bộ càng nhiều thì họ sẽ có
thêm động lực làm việc, cống hiến nhiều hơn
cho HTX, giúp tổ chức đạt được hiệu quả cao.
Tuy nhiên, công tác quy hoạch nhân sự cũng
như luân chuyển, tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển ở nhiều vị trí khác nhau chưa được
HTX quan tâm đúng mức và chưa được đánh
giá cao.
Yếu tố chế độ lương và đãi ngộ tác động
tích cực đến 2 yếu tố hiệu quả tài chính (β =
0,211, p < 0,01), hiệu quả phi tài chính (β =
0,206, p < 0,01). Kết quả này tương đồng với
kết quả nghiên cứu Harel & Tzfrir (1999),
Rhee & ctg (2014). Chế độ lương và đãi ngộ là
yếu tố giúp nhân viên gắn bó lâu dài, là động
lực giúp họ làm việc hiệu quả hơn và đóng góp
chung vào hiệu quả của HTX. Vì vậy, các HTX
cần xây dựng chế độ lương và đãi ngộ khách
quan, đảm bảo công bằng cho tất cả nhân viên
và có thông tin công khai trong nội bộ HTX.
Yếu tố sự tham gia của nhân viên chỉ có
tác động tích cực đến hiệu quả tài chính (β =
0,198, p < 0,01) và không có tác động đến hiệu
quả phi tài chính. Kết quả này có sự khác biệt
với kết quả nghiên cứu của Harel & Tzfrir
(1999), Rhee & ctg (2014). Khi nhân viên được
tạo điều kiện tham gia vào hoạt động cũng như
các quyết định, kế hoạch của HTX càng nhiều
thì họ có thêm động lực để nghiên cứu, đề xuất
các giải pháp, sáng kiến cho tổ chức.
5.1. Kết luận
Nghiên cứu các thành phần của thực tiễn
QTNNL ảnh hưởng đến hiệu quả của HTX trên
địa bàn TP.HCM với các thành phần như tuyển
dụng và lựa chọn lao động, đào tạo lao động,
thị trường lao động nội bộ, sự tham gia của
nhân viên và chế độ lương và đãi ngộ nhân
viên. Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2
bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện
bằng việc phỏng vấn sâu 10 người là lãnh đạo
của các HTX trên địa bàn TP.HCM. Nghiên
cứu định lượng được thực hiện với cỡ mẫu là n
= 216. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết
nghiên cứu được kiểm định thông qua phương
pháp thống kê mô tả mẫu, phân tích độ tin cậy
thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố
khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến.
Nghiên cứu được thực hiện với 42 biến quan
sát của 7 khái niệm trong mô hình. Kết quả
phân tích hồi quy cho thấy 5 thành phần thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực (Tuyển dụng và
lựa chọn lao động, đào tạo lao động, thị trường
lao động nội bộ, sự tham gia của nhân viên và
chế độ lương và đãi ngộ nhân viên) đều có tác
động cùng chiều đến hiệu quả tài chính và hiệu
quả phi tài chính của các hợp tác xã.
5.2. Khuyến nghị
Đối với các HTX
Để nâng cao hiệu quả tổ chức (hiệu quả tài
chính và hiệu quả phi tài chính), các HTX cần
xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao các yếu
tố về thực tiễn QTNNL như sau:
Đối với yếu tố tuyển dụng và lựa chọn lao
động: HTX nên thực hiện những chương trình
tuyển dụng khác nhau để thu hút nhiều hơn
những nhân viên có năng lực, có thể tổ chức
chương trình tuyển dụng từ các trýờng ðại học,
cao ðẳng, trung cấp hoặc các trung tâm giới
thiệu việc làm hay tuyển dụng trực tiếp từ việc
phỏng vấn tại HTX. HTX cần xây dựng tiêu
chí cụ thể về kỹ năng và năng lực cần thiết, đặc
biệt là trình độ chuyên môn mà nhân viên mới
Yếu tố giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân
viên tác động tích cực đến 2 yếu tố hiệu quả tài
chính (β = 0,121, p < 0,05), hiệu quả phi tài
chính (β = 0,174, p < 0,01). Việc lãnh đạo và
Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23 21
phải có.
Đối với yếu tố đào tạo lao động:
dựa trên đánh giá công việc, phân tích công
việc của từng nhân viên để đảm bảo sự công
bằng cho tất cả nhân viên.
Các HTX hiện nay chưa quan tâm nhiều
đến việc đào tạo theo nhu cầu của nhân viên và
có đánh giá kết quả đào tạo sau khi nhân viên
hoàn thành khóa học. Để các khóa đào tạo nhân
viên đạt chất lượng cao, các HTX cần xây dựng
nội dung đào tạo cụ thể, tập trung vào các kiến
thức và kỹ năng thật sự cần thiết phù hợp với
nhiều đối tượng nhân viên trong HTX (nhân
viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, nhân viên
hành chính-kế toán,...) đáp ứng yêu cầu khách
hàng, thị trường.
Đối với yếu tố thị trường lao động nội bộ:
Lãnh đạo HTX nên có chính sách ưu tiên sử
dụng nguồn nhân lực tại chỗ và nhận thức rằng
các nhân viên hiện đang làm việc là nguồn dự
bị sẵn sàng lấp đầy khoảng trống vị trí khi có
nhân viên nghỉ việc trước khi nghĩ đến tìm
kiếm các ứng viên bên ngoài HTX. Với bối
cảnh hiện nay, Lãnh đạo HTX cần có quy
hoạch các nhân viên có năng lực, tâm huyết, có
thể gắn bó lâu dài với tổ chức để trở thành đội
ngũ kế thừa hoặc được bổ nhiệm vào vị trí điều
hành. Đối với yếu tố chế độ lương và đãi ngộ
cho nhân viên: Xây dựng chế độ lương và đãi
ngộ nhân viên theo tính chất và yêu cầu công
việc của mỗi nhân viên. HTX phải xây dựng hệ
thống tiêu chuẩn hợp lý để phân chia bậc đối
với các cán bộ. Các HTX cũng cần nghiên cứu
xây dựng chế độ lương và đãi ngộ nhân viên
Đối với yếu tố sự tham gia của nhân viên:
HTX cần xây dựng quy chế trưng cầu các ý
kiến của nhân viên thông qua các buổi họp các
phòng, ban, tổ sản xuất hoặc cho lập thùng thư
góp ý trong khu vực hoạt động HTX. Lãnh đạo
HTX nên cho phép và khuyến khích nhân viên
bày tỏ ý kiến của mình và ghi nhận tất cả
nguyện vọng của nhân viên. Mặt khác, Lãnh
đạo HTX cũng quan tâm đến môi trường làm
việc của nhân viên để có hướng hỗ trợ cho nhân
viên cải thiện môi trường làm việc tốt hơn.
Đối với yếu tố giao tiếp giữa lãnh đạo và
nhân viên: Để khuyến khích nhân viên tham
gia vào hoạt động của HTX, cần tăng cường
giao tiếp giữa lãnh đạo HTX và nhân viên.
Đối với cơ quan quản lý nhà nước về HTX
Cơ quan quản lý Nhà nước là phải hỗ trợ
HTX trong việc đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân
lực cho HTX. Điều này hoàn toàn phù hợp tình
hình thực tế hiện nay khi các HTX còn hạn chế
về tài chính, khó có thể quan tâm nhiều đến đào
tạo lao động có chất lượng đáp ứng yêu cầu của
thị trường và khách hàng.
Tạo môi trường thuận lợi để các HTX hoạt
động và phát triển.
Tạo cầu nối giữa HTX – DN – người lao
động - khách hàng để hoạt động của HTX được
suôn sẻ
Tài liệu tham khảo
Aref, F. (2011). Agricultural cooperatives for agricultural development in Iran, Life Science
Journal, 8(1), 82-85.
Armstrong, M. & Taylor, S. (2014). Armstrong Handbook of human resource management
practice, Kogan Page Publishers, United Kingdom, 846.
Armstrong, M. (2006). A Handbook of human resource management practice, Kogan Page
Publishers, United Kingdom, 982.
Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizational
performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39(4), 779-801.
Bratton, J., & Gold, J. (2001). Human Resource Management: Theory and Practice, Lawrence
Erlbaum, United States of America, 406.
22 Nguyễn Minh Hà và cộng sự. Tạp chí Khoa học Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, 14(3), 3-23
Cappelli, P., & Neumark, D. (2001). Do “high-performance” work practices improve
establishment-level outcomes?, Industrial & Labor Relations Review, 54(4), 737-775.
Combs, J., Liu, Y., Hall, A. and Ketchen, D. (2006). How much do high‐performance work
practices matter? A meta‐analysis of their effects on organizational performance, Personnel
psychology, 59(3), 501-528.
Delaney, J.T., & Huselid, M.A. (1996). The impact of human resource management practices on
perceptions of organizational performance. Academy of Management journal, 39(4), 949-969.
Ekwoaba, J.O., Ikeije, U.U, & Ufoma, N. (2015). The impact of recruitment and selection criteria on
organizational performance. Global Journal of Human Resource Management, 3(2), 22-33.
Harel, G.H., & Tzafrir, S.S. (1999). The effect of human resource management practices on the
perceptions of organizational and market performance of the firm. Human resource
management, 38(3), 185-199.
Huang, T.C. (2001). The relation of training practices and organizational performance in small and
medium size enterprises. Education and Training, 43(8/9), 437-444.
Le, K. A. (2013). Impact of Human Resource Management Practices on Organizational
Performance in small and medium enterprises in Thai Nguyen City, a Dissertation of the
Degree Doctor of Business Administration, Southern Luzon State University, Republic of
Philippines.
Li, S., Ragu-Nathan, B., Ragu-Nathan, T. S., & Rao, S. S. (2006). The impact of supply chain
management practices on competitive advantage and organizational performance, Omega, 34(2),
107-124.
Luật Hợp tác xã, số 23/2012/QH13 (2012) của Quốc hội Nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
Makovskay, N. (2008). The internal labour market and development of human capital. Economics
and Organization, 5(2), 151-160.
Mansour, M. (2010). HR Practices Impact on Firm Performance: An Empirical Study. King Fahd
University of Petroleum and Minerals, 1(3), 6-34.
Marchington, M., Wilkinson, A., Ackers, P., & Dundon, T. (2001). Management choice and
employee voice. London: CIPD.
Mathis, R.L. & Jackson, J.H. (2010). Human resource management, South-Western College Pub,
Australia, 657.
Moideenkutty, U., Al-Lamki, A., & Sree Rama Murthy, Y. (2011). HRM practices and
organizational performance in Oman. Personnel Review, 40(2), 239-251.
Morrison, E.W. (1996). Organizational citizenship behavior as a critical link between HRM
practices and service quality. Human Resource Management (1986-1998), 35(4), 493.
Mutua, S.M., Karanja, K., & Namusonge, G.S. (2012). Role of human resource management
practices on performance of financial cooperatives based in Nairobi County,
Kenya. International journal of Humanities and social science, 2(22), 289-299.
Ofori, D., & Aryeetey, M. (2011). Recruitment and selection practices in small and medium
enterprises: Perspectives from Ghana. International Journal of Business Administration,
2(3), 45-60.
Tải về để xem bản đầy đủ
21 trang
12/01/2024
12860
Free
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả của hợp tác xã: Nghiên cứu trường hợp tại Thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- anh_huong_cua_thuc_tien_quan_tri_nguon_nhan_luc_den_hieu_qua.pdf
