Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty điện lực An Giang
Bài báo khoa học:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC AN GIANG
SOLUTIONS TO IMPROVE THE QUALITY OF HUMAN RESOURCES
AT AN GIANG POWER COMPANY
Nguyễn Trần Thế Duy
Học viên Trường đại học sư phạm kỷ thuật TP.HCM
TÓM TẮT
Cách mạng công nghiệp (CMCN 4.0) tác động trực tiếp đến ngành điện, công ty điện lực
An Giang (PCAG) gặp phải nhiều thách thức hơn do phát sinh ra những vấn đề mới liên quan
đến công nghệ, tái cơ cấu trong lĩnh vực sản xuất, trong truyền tải, phân phối điện; trong kinh
doanh và dịch vụ khách hàng là lĩnh vực được thúc đẩy mạnh nhất dưới tác động CMCN 4.0.
Như vậy, cần phải có những nghiên cứu tìm ra các các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực để đáp ứng được các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh (SXKD) của và đảm bảo lợi ích
của người lao động.
Từ khóa: Cách mạng công nghiệp; sản xuất kinh doanh; giải pháp; công ty điện lực An Giang;
chất lượng nguồn nhân lực; người lao động.
ABSTRACT
The Industrial Revolution (Industry 4.0) has a direct impact on the electricity industry, An
Giang Power Company (PCAG) faces more challenges due to new problems arising in
technology, restructuring in the field. production, transmission, distribution of electricity; in
business and customer service is the field that is most strongly promoted under the impact of
Industry 4.0. Therefore, it is necessary to conduct studies to find solutions to improve the quality
of human resources to meet the production and business tasks (production and business) of and
ensure the interests of workers.
Key words: Industrial revolution; manufacturing business; solution; An Giang power
company; quality of personel; worker.
một thực tế đang xảy ra khi trong quá trình
chuyển đổi CMCN 4.0. Đó chính là yêu cầu
cấp thiết buộc PCAG phải khẩn trương tập
trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trên mọi phương diện, từ CBQL,
chuyên gia đến đội ngũ lao động trực tiếp.
Thực trạng nguồn nhân lực PCAG hiện nay
như thế nào? PCAG cần có những giải pháp gì
để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực? Đây
là các vấn đề được đề cập trong bài viết này.
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0 làm
thay đổi phương thức sản xuất dẫn đến thay
đổi phương thức quản trị nhân lực của các
ngành sản xuất nói chung trong đó có ngành
điện. Thời điểm hiện tại, cơ cấu lao động của
PCAG với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm đến hơn
80%, trong đó LLLĐ chính ở độ tuổi 30 - 40
chiếm đến 50,10%. Một mặt, đây sẽ là thuận
lợi trong việc LLLĐ lứa tuổi này, với kinh
nghiệm thâm niên công tác của mình, sẽ đóng
góp vào vai trò dẫn dắt trong 10 - 15 năm tới.
Mặt khác, nếu chúng ta không kịp thời đào tạo
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong
vòng 10 năm tới đội ngũ lao động bị già hóa
sẽ khó đào tạo và tiếp thu công nghệ mới, là
2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp tiếp cận có sự tham gia của
các bên liên quan được sử dụng. Cụ thể trong
nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tiếp cận các
phòng ban và các đơn vị trực thuộc PCAG.
Về phương pháp nghiên cứu chung, cứu được lựa chọn ngẫu nhiên theo đối tượng
một khung phân tích nguồn nhân lực PCAG nói trên.
được thiết lập trên cơ sở tiếp cận có sự tham
Phương pháp nghiên cứu cụ thề: các
gia nguồn nhân lực PCAG. Các điểm nghiên phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân
117
tích được sử dụng kết hợp trong nghiên cứu trong PCAG. Tuy nhiên, mối liên hệ giữa các
này. Phương pháp so sánh, đối chiếu: để phân bộ phận trong Phòng TC&NS chưa thực sự
tích, đánh giá, so sánh kết quả của hoạt động chặt chẽ, nên chưa có được mối liên kết giữa
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại PCAG các chính sách và cơ chế NNL trong lập kế
với phương hướng, nhiệm vụ đã được đề ra. hoạch, quản lý, đào tạo bồi dưỡng tài năng
Nêu ra được những điểm mạnh, điểm mạnh, v.v... Để thực hiện các đề tài, dự án, các mục
từ đó đánh giá chung và tìm giải pháp phù hợp. tiêu cải cách trọng điểm, nên thành lập các Tổ
công tác ”đặc nhiệm”, với sự tham gia đồng
3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO
thời của tất cả các bộ phận sẽ phát huy được
LUẬN
hiệu quả các khâu của NNL hơn là chỉ giao
3.1. Thực trạng nguồn nhân lực công ty
điện lực An Giang hiện nay
cho một bộ phận nào đó chuyên trách và các
bộ phận khác đóng góp ý kiến, việc này sẽ
nâng cao được năng lực của các cán bộ làm
công tác tổ chức nhân sự. Để tăng khả năng
đổi mới, cải cách, cần trao quyền tự chủ hơn
cho các đơn vị thành viên trong các hoạt động
quản trị nhân sự.
3.1.1. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực
công ty điện lực An Giang
Hệ thống các quy chế, quy định liên quan
đến quản trị NNL được xây dựng theo đúng
các quy định của pháp luật, áp dụng thống
nhất trong PCAG.
3.1.2. Chất lượng nguồn nhân lực công ty
điện lực An Giang
Phòng Tổ chức và nhân sự (TC&NS)
là đơn vị đầu mối về công tác quản trị nguồn
nhân lực của PCAG. Hiện tại Phòng TC&NS
gồm có 05 bộ phận chính: (i) Bộ phận Tổ
chức; (ii) Bộ phận Cán bộ; (iii) Bộ phận Lao
động tiền lương; (iv) Bộ phận Đào tạo; (v) Bộ
phận Thi đua - khen thưởng. Các bộ phận
trong Phòng TC&NS có mối liên hệ chặt chẽ
với nhau, tạo thành các khâu trong công tác
quản trị nhân sự của PCAG, từ tuyển dụng,
đào tạo, đánh giá, đề bạt v.v... đối với NLĐ
Vế trí lực:
Trình độ chuyên môn: Tổng số nhân lực
đến hết năm 2018 của PCAG là 818 người.
Trong đó, số người có trình độ thạc sĩ là 9
người (1%), trình độ đại học là 231 người
(28%), trình độ cao đẳng là 147 người (18%),
và trình độ trung cấp nghề là 429 người (55%).
Số lượng này được phân bổ theo 2 lĩnh vực:
trực và gián tiếp (Phòng TCNS, 2018).
1%
Thạc sĩ
28%
Đại học
53%
Cao đẳng
Trung cấp nghề
18%
Hình 1. Tỷ lệ trình độ chuyên môn NNL – PCAG năm 2018
(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự PCAG)
Hiện nay, đội ngũ cán bộ-công nhân viên sĩ và các lớp ĐH tại chức). Đây là một điều
ở PCAG có xu hướng dịch chuyển về phía có rất tốt nhưng cũng là thách thức với PCAG,
trình độ ĐH và sau ĐH, việc dịch chuyển này bởi vì ngoài thuận lợi là trình độ CB-CNV
do những năm qua, PCAG đã tạo điều kiện được nâng cao thì khó khăn là vấn đề bố trí
về thời gian để CB-CNV tham gia các khóa LĐ sao cho hợp lý, không thể để kỹ sư, cử
học để nâng cao trình độ (các lớp đào tạo thạc nhân đi ghi chi số công tơ hay kéo dây cáp
118
được. Sự chênh lệch ở trình độ chuyên môn: làm việc; từ 5 năm đến dưới 10 năm chiếm tỷ
Đại học và cao đẳng theo cơ cấu trên thế giới lệ 17,60%; từ 10 năm đến dưới 15 năm là 220
trung bình tỷ lệ trình độ chuyên môn: kỹ người chiếm tỷ lệ cao nhất là 28,89%; từ 15
sư/cao đẳng/công nhân kỹ thuật là: 1/4/10. năm đến dưới 20 năm chiếm tỷ lệ 18,58%;
Trong khi đó tỷ lệ này tại PCAG là: cuối cùng là lực lượng CB-CNV có thâm niên
2,3/1,8/4,3.
Thâm niên làm việc: dưới 5 năm chiếm
10,26% chủ yếu là số CB-CNV mới tuyển vào
làm việc trên 20 năm chiếm tỷ lệ 24,67%.
KINH NGHIỆM LÀM VIỆC
Trên 20 năm
Từ 15 năm đến dưới 20 năm
Từ 10 năm đến dưới 15 năm
Từ 5 năm đến dưới 10 năm
Dưới 5 năm
118
152
220
144
84
0
50
100
150
200
250
Hình 2. Tháp kinh nghiệm làm việc CB-CNV PCAG năm 2018
(Nguồn tự thống kê khảo sát của tác giả tại PCAG)
Một lợi thế rất lớn của PCAG, là một
doanh nghiệp SX-KD điện độc quyền trên địa
bàn tỉnh An Giang, nên việc dịch chuyển
ngành trong địa bàn gần như rất ít hoặc có năm
cũng không xảy ra, Những LĐ làm việc ở khâu
trực tiếp có mức độ nặng nhọc nhiều hơn so
các khâu văn phòng nên luôn có sự thay đổi,
di chuyển trong khâu này khi NLĐ có thâm
niên công tác, họ tìm cách đi học lên để được
chuyển ngạch sang gián tiếp, gây khó khăn
cho CBQL về thiếu hụt lực lượng lao động
trực tiếp.
Độ tuổi: CB-CNV dưới 26 tuổi có 33
người; độ tuổi từ 26 đến 35 hiện có 418
người; độ tuổi từ 35 đến 45 có 180 người;
độ tuổi trên 45 có 187 người; Theo hình 3,
chúng ta thấy được:
- Sự già hóa đội ngũ, với tỉ lệ NV từ độ
tuổi trên 45 chiếm hơn 22,80% đội ngũ NNL
và sẽ duy trì xu thế tỷ lệ cao.
- Các độ tuổi dưới 35 đều có xu hướng
giảm.
- Cần đưa vào theo dõi phân tích đánh giá
các chỉ số độ tuổi, chẳng hạn độ tuổi trung vị
để có thể thực hiện các phân tích chiến lược
hàng năm.
Về thể lực
119
4%
23%
51%
22%
Dưới 26
Từ 26-35
Từ 35-45
Trên 45
Hình 3. Tỷ lệ lao động theo độ tuổi năm 2018- PCAG
(Nguồn tự thống kê khảo sát của tác giả tại PCAG)
Sức khỏe: PCAG tổ chức khám định dừng lại ở mức sức khỏe: khỏe và trung bình,
kỳ hàng năm cho toàn thể CB-CNV để biết về chiếm số lượng khá lớn. Nhưng tình trạng sức
tình trạng sức khỏe của lực lượng lao động. khỏe: khỏe và trung bình, giảm theo từng năm,
Đánh giá theo các tiêu chí về thể lực, cân nặng, và theo chiều ngược thì tình trạng yếu và rất
chiều cao, các bệnh tồn tại,... và được PCAG yếu thì tăng lên đột biến PCAG cần có chương
tổng hợp đánh giá ở 5 mức độ là: Rất khỏe, trình để bố trí công việc phù hợp, những người
khỏe, trung bình, yếu và rất yếu. (Theo TT này chủ yếu làm công tác văn phòng, không
36/TTLTBYTBQP ngày 17/10/2011 của được bố trí làm việc ngoài hiện trường như trèo
BYTBQP)
cột, kéo dây. Đây là một trong những tiêu chí
Qua số liệu theo hình 4, chúng ta thấy cần quan tâm liên quan đến nâng coa chất
được: Tình trạng sức khỏe tại PCAG mới chỉ lượng nguồn nhân lực tại PCAG.
PHÂN LOẠI SỨC KHỎE CB-CNV
500
394
334
388
351
386
368
306
360
358
400
300
200
100
0
191
190
106
60
56
46
46
46
43
33
19
5
3
3
1
1
2014
2015
Loại 1
2016
Loại 3
2017
Loại 5
2018
Loại 2
Loại 4
Hình 4. Trạng thái sức khỏe của CB-CNV PCAG 2014-2018
(Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự tại PCAG)
Về tâm lực
ngũ có năng lực chuyên môn cao. Đây là yếu
tố ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động
và hiệu quả công việc do việc luôn cần sự
giám sát chỉ đạo của CBQL đơn vị thì công tác
mới đạt yêu cầu.
Thái độ làm việc: Tính tự nguyện thấp
của nhân viên cấp điện lực chiếm đa số, đối
với cấp công ty vẫn còn một số lượng nhân
viên có tính tự nguyện trong công việc không
cao. Việc nhân viên cấp PCAG vẫn có nhiều
Mức độ khen thưởng chủ yếu dành cho
tính tự nguyện không cao chiếm đa số vào đội tập thể đơn vị, rất ít chỉ tiêu dành cho cá nhân,
120
và tiêu chí khen thưởng chưa khuyến khích gặp khó khăn trong tiếp cận CMCN 4.0.
được người lao động trong công việc, nếu cá - Đội ngũ cán bộ nhân lực chưa được đào
nhân được thì thường chỉ có lãnh đạo đơn vị tạo tư duy thay đổi và sử dụng các mô hình
mới đủ các điều kiện đạt được.
hiện đại.
- Hệ thống quản trị nhân lực không
Khả năng chịu áp lực: Qua phỏng vấn
cấp dưới chia sẻ “cán bộ lãnh đạo khi bị áp khuyến khích đổi mới.
lực công việc thường hay gắt gỏn và áp đặt chỉ
- Hệ thống số liệu, chỉ số nhân lực chưa
tiêu, hoặc sử dụng mệnh lệnh hành chính cho đầy đủ, không phản ánh kịp thời các vấn đề
cấp dưới. Trong khi thực hiện nhiệm vụ chưa trong Quản trị NNL.
hỏi han, chia sẻ động viên chúng tôi”. thực tế
- CL NNL đánh giá theo trình độ, bằng
đã chỉ ra một số đơn vị đã nảy sinh mất đoàn cấp, chưa phản ánh toàn diện năng lực của mỗi
kết nội bộ do CBQL bị tác động bởi một số con người.
phần tử cơ hội đã lôi cuốn CBQL kéo bè kéo
- Chưa gắn kết phần mềm quản trị nhân
phái đưa đến việc phải thưa kiện kéo dài. Đây sự (HRMS) với các phần mềm khác trong SX-
cũng là bài học và kinh nghiệm cho CBQL KD.
trong cách ứng xử và tiếp xúc với đồng nghiệp
3.1.4. Đánh giá chung về thực trạng của
và nhân viên cấp dưới.
nguồn nhân lực Công ty điện lực An
Giang
3.1.3. Những điểm mạnh, yếu về nguồn
nhân lực Công ty điện lực An Giang
Mô hình quản lý nguồn nhân lực chưa
Những điểm mạnh:
thay đổi kịp theo tiến độ và nội dung của quá
trình tái cơ cấu, mà vẫn dựa trên các mô hình
trong giai đoạn lịch sử trước. Sự tham gia liên
kết ngang giữa các đơn vị trong tổ chức hoặc
giữa các bộ phận không chặt chẽ, do đó các
hoạt động triển khai khi liên quan tới nhiều bộ
phận không hiệu quả. Tuy nhiên cần xây dựng
một Đề án riêng về định hướng, mô hình tổ
chức, quản trị tổng thể của PCAG sau khi mở
cửa thị trường bán lẻ, và các giải pháp nhân sự
cụ thể kèm theo Đề án này.
- Đội ngũ CBQL các cấp ổn định.
- Nhân sự có trình độ đào tạo cơ bản cao,
nhiều năm kinh nghiệm.
- Cơ cấu quản trị chung, kèm theo hệ
thống tổ chức, cán bộ hoàn thiện theo mô hình
quản lý từng thời kỳ, được quản lý thống nhất
từ cấp PCAG đến đơn vị.
- Cơ chế đánh giá cán bộ lãnh đạo đầy đủ,
hoàn thiện.
- Hệ thống quản trị NNL đã xây dựng và
duy trì trong nhiều năm.
- Chính sách NNL tuân thủ các quy định
chặt chẽ của Nhà nước đối với DNNN.
Những điểm yếu:
- NSLĐ thấp.
- Không có động lực tự đổi mới con người
do thiếu tính cạnh tranh.
Các chính sách nguồn nhân lực chưa
hoàn thiện, do các quy chế chưa đầy đủ hoặc
không có các nội dung đảm bảo tính liên kết
thống nhất của các chính sách, làm cho việc
triển khai các mô hình quản trị hiện đại chưa
hiệu quả
Công cụ quản trị: Hệ thống quản trị nhân
sự thực hiện vẫn ở mức độ thủ công cao, chưa
xác định bộ chỉ số nguồn nhân lực cần theo
dõi, đánh giá phục vụ cho các mục đích khác
nhau từ lập chiến lược, dự báo ngắn, dài hạn,
kiểm tra đánh giá; Phần mềm HRMS chưa có
độ thân thiện, tính tích hợp nên chưa có hiệu
quả sử dụng trong việc giảm tải công việc cho
cán bộ nhân sự; Chưa có các kênh truyền
thông và nhận phản hồi, tương tác với đội ngũ
lao động số lượng lớn của PCAG
- Không có cơ chế đặc biệt khuyến khích
nhân tài.
- Năng lực chính của NNL vẫn tập trung
vào công nghệ phân phối và kinh doanh điện.
- Chưa có lộ trình phát triển, kèm theo lộ
trình đào tạo đội ngũ kế cận.
- Đội ngũ già hóa, sức khỏe giảm sút
trong 10 năm gần đây.
- Ứng dụng đánh giá hiệu quả công việc
chưa hoàn thiện.
- Cán bộ phụ trách nhân sự thuộc phòng
tổ chức nhân sự đang thực hiện quá nhiều các
nhiệm vụ hành chính, giấy tờ, sự vụ.
- LLLĐ trên 40 tuổi, là nòng cốt lãnh đạo,
Cán bộ nguồn nhân lực: Cán bộ nhân sự
hiện thực hiện các chức năng quản lý điều
hành, chưa làm nhiệm vụ tư vấn định hướng
121
chiến lược, đề xuất và thực hiện các giải pháp khả năng tiềm ẩn của một cá nhân là một khởi
đổi mới cho lãnh đạo PCAG; Cán bộ nhân sự đầu tốt cho quá trình đánh giá con người.
không được thường xuyên đào tạo, cập nhật
Thuyết phục có sức mạnh lớn hơn nhiều
các thông tin, xu hướng phát triển của lĩnh vực mệnh lệnh. Điều này cũng giống như ngòi bút
quản trị con người trong tổ chức.
mạnh hơn lưỡi gươm vậy. Người quản lý sẽ có
nhiều cơ hội thành công hơn khi biết cách
thuyết phục nhân viên của mình bằng các luận
điểm hợp lẽ chứ không phải bằng các mệnh
lệnh cứng nhắc.
Môi trường làm việc gồm có hai phần
cứng và mềm. Môi trường mềm chính là mối
quan hệ giữa người với người trong tổ chức,
bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ
lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn
bó với nhau. Nói một cách khác, môi trường
mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi
thành viên trong một tổ chức. Môi trường
cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng,
phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy
móc… Môi trường này lệ thuộc rất nhiều vào
tình hình tài chính của tổ chức.
Động viên nhân viên học tập không chỉ lý
thuyết suông mà phải hành động thực tế. Với
nhân viên trẻ, tuyệt đối không lạm dụng
"chính sách cao áp" bởi vì trong bất kỳ hoàn
cảnh nào, sử dụng chính sách này chỉ đào tạo
hai loại người. Người có tính phản loạn và
người có tính nô lệ.
Thứ ba, Tích hợp chiến lược nguồn nhân
lực với chiến lược Công ty điện lực An Giang
Với thực trạng NNL hiện tại cho thấy
PCAG đã theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí
tập trung vào việc tìm kiếm những NNL bên
trong như dựa trên việc thu hút con em của
nhân viên đang và đã làm việc trong công ty,
hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách
làm này đã có thể tận dụng kinh nghiệm của
những người nhân viên và qua đó giảm bớt các
chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên
mới với công việc. Tuy nhiên, đã đến lúc
PCAG cần theo đuổi chiến lược dị biệt hóa
hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần
các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không
thể trông chờ những nguồn nhân viên bên
trong được mà phải mở rộng nguồn; song
PCAG củng không quên chú trọng tìm ra các
giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng
trong công ty.
3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực công ty điện lực An Giang
Thứ nhất, hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực
Công tác hoạch định NNL tại PCAG hiện
nay còn rời rạc, phân táng và thụ động với tính
chất ngắn hạn theo từng năm. Nội dung hoạch
định của PCAG chưa bám sát trên nền tảng
chiến lược và kế hoạch hoạt động SX-KD.
Phòng TC&NS cần phối hợp chặt chẽ với các
đơn vị trong PCAG để xây dựng chiến lược
quản lý NNL trung và dài hạn trên nền tảng
chiến lược SX-KD của PCAG. Việc hoạch
định phải do phòng TC&NS đóng vai trò chủ
chốt nhằm đảm bảo tính thống nhất, tập trung
mục tiêu và kế hoạch NNL. Việc áp dụng triệt
để mô hình quản trị NNL trong điều kiện Việt
Nam với 3 nhóm chức năng: thu hút, đào tạo -
phát triển, duy trì NNL và đặc biệt là gây dựng
đội quân tinh nhuệ đang được chấn chỉnh và
hoàn thiện phù với tình hình cụ thể của PCAG
sẽ là giải pháp hữu hiệu nhất trong việc nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực hiện nay. Đồng
thời thành lập tổ công tác thực hiện triển khai các
chiến lược trung và dài hạn về NLL do cấp lãnh
đạo cao nhất PCAG chủ trì. Và thực hiện truyền
thông phổ biến các nội dung các chiến lược trung
và dài hạn về NLL tới các đơn vị và NLĐ.
Thứ hai, Hoàn thiện khả năng quản lý
hiệu quả nguồn nhân lực cho các nhà quản trị
Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực không thể thiếu vai trò nhà quản trị nhân
sự. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí
quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng
năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi
nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân
viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết
bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi
khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu làm
việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng
phải được tôn trọng.
Đánh giá năng lực của nhân viên là
nguyên nhân tại sao để giảm thiểu rủi ro trong
các quyết định nhân sự quan trọng thì nhiệm
vụ hàng đầu là cần phải phát triển kỹ năng
đánh giá con người. Tìm ra năng lực thật sự và
Thứ tư, Nâng cao các giá trị tích cực tại
Công ty điện lực An Giang
Tiến tới việc hình thành văn hóa theo xu
hướng áp dụng khái niệm “Văn hóa chính
122
trực, công bằng” (Just Culture). PCAG cũng tạo (AI) cho phân tích trải nghiệm, xu thế nhân
nên áp dụng khái niệm hết sức hiện đại, lực, Mô phỏng (Simulation) Thực tế Ảo
thường được áp dụng cho các ngành công (Virtual Reality) cho đào tạo kỹ năng. Các tài
nghệ cao, hệ thống lớn, nhiều rủi ro như điện liệu liên quan đến lộ trình làm việc của nhân
lực, đây là nền tảng cho việc xây dựng nền văn sự được cập nhật và lưu trữ theo phương thức
hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, gần gũi, cân Blockchain (chuỗi khối) để đảm bảo liên tục,
bằng cán bộ, khách hàng, cộng đồng đồng thời chính xác và tin cậy. Do các tài liệu nhân sự
đề cao an toàn, gắn kết và liêm chính. Do giao và đào tạo ngày càng được sử dụng nhiều hơn,
thức truyền thông xã hội đã trở thành một phần tác động đến các thành viên mọi lúc, mọi nơi
không thể thiếu đựợc trong cuộc sống của mỗi mà công nghệ điện toán đám mây cũng trở nên
cá nhân, PCAG xem xét ứng dụng công cụ phổ biến, chính vì vậy mà công nghệ an ninh
mạng thương mại - xã hội nội bộ để thông tin, mạng (Cybersecurity) cũng trở nên cần thiết
tương tác và báo cáo trong đội ngũ, từ đó khai hơn bao giờ hết.
thác được dữ liệu lớn, ứng dụng trí tuệ nhân
tạo để đánh giá về trải nghiệm, phản hồi tức
4. KẾT LUẬN
Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực là
vấn đề rất quan trọng nhằm đưa ra những giải
pháp trong việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực. Nghiên cứu được trình bày trên chỉ
ra những điểm mạnh yếu về chất lượng nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực An Giang hiện
nay.
Kết quả nghiên cứu là nguồn dử liệu làm
cơ sở cho các nghiên cứu định hướng chiến
lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói
chung, cho việc xây dựng hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực nói riêng ở Công ty
điện lực An Giang. Đặc biệt, nghiên cứu còn
có ý nghĩa quan trọng biện minh việc ứng
dụng CMCN 4.0 trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Mỗi công ty điện lực có cách
tiếp cận và phương pháp xây dựng chiến lược
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực khác
nhau, việc trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm sẽ góp
phần vào mục tiêu chung nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của ngành điện Việt Nam.
thời, cảnh báo nguy cơ từ đội ngũ đông đảo,
nhưng giá trị và đòi hỏi về sự chuyên nghiệp,
năng suất ngày càng cao.
Thứ năm, Hoàn thiện hoạt động của
phòng tổ chức nhân sự
Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ
Phòng TCNS, Việc đào tạo và bồi dưỡng kiến
thức về nghiệp vụ nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực thực hiện thông qua sự phối hợp chặt
chẽ với các bộ môn, khoa ngành liên quan của
các trường như Đại học Kinh tế, Đại học sư
phạm kỷ thuật,… hoặc thông qua các buổi tập
huấn, trao đổi kinh nghiệm với các đơn vị khác
trong và ngoài nước.
Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin:
phòng TC&NS PCAG cũng cần chủ động
tham gia ứng dụng công nghệ số hóa trong
công tác quản trị của mình như công cụ HRMS
theo tiêu chuẩn quốc tế, thay vì EVN tự phát
triển như hiện nay, công cụ quản lý học tập
LMS, các công cụ thu thập dữ liệu từ người
dùng như Dữ liệu lớn (Big Data), Trí tuệ nhân
123
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh. (2008). Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội:
Nhà Xuất Bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
2. Vũ Thị Mai. (2012). "Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực". Hà Nội: Nhà xuất bản đại học
kinh tế Quốc Dân.
3. Đinh Văn Toàn. (2015). Luận án tiến sĩ Kinh Tế: "Phát triển nguồn nhân lực của Tập
Đòan điện lực Việt Nam đến năm 2015. Hà Nội: Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
4. Khánh An. (2017). Nguồn nhân lực chất lượng cao là yêu cầu cấp thiết cho cách mạng
công nghiệp 4.0. Trong Tạp chí Bộ Công Thương. Hà Nội.
5. Phạm Quốc Khánh. (2019). Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam
trước yêu cầu số hóa nền kinh tế. Trong Tạp Chí Công Thương. Hà Nội: Đại học KInh Tế
Kỹ Thuật Công Nghiệp.
6. Chu Thị Bích Ngọc. (2019). Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam trong cuộc
cách mạng công nghệ 4.0. Trong Điện tử Tài chính. Hà Nội: Đại Học kinh tế quốc dân.
7. Phòng TCNS. (2018). Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của PCAG. Long Xuyên:
Phòng TCNS.
8. Đỗ Sơn. (2018, 05 22). Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thời hội nhập. Retrieved
luong-nguon-nhan-luc-thoi-hoi-nhap-6-12-22946.aspx
XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẨN
Tiến sĩ Trần Đăng Thịnh
1
8 trang
10/01/2024
5900
Bạn đang xem tài liệu "Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty điện lực An Giang", để tải tài liệu gốc về máy hãy click vào nút Download ở trên
File đính kèm:
- giai_phap_nang_cao_chat_luong_nguon_nhan_luc_tai_cong_ty_die.pdf
